Déléguez en sérénité

Déléguer ne profite pas seulement à votre bien-être ou à celui de votre équipe, c’est aussi un levier économique. Les entreprises où les managers délèguent activement ont une productivité supérieure de 22 % et un turnover réduit de 30 % (McKinsey, 2024). En effet, déléguer permet de supprimer les tâches urgentes mais non importantes (voir « Assez d’être débordé : optimisez votre temps », la matrice d’Eisenhower, RF Social, Revue d'actualité 254) et donc de diminuer sa charge mentale. Ces tâches « non importantes » sont celles qui ne sont pas de votre niveau (rentabilité de votre temps) ou qui pourraient être plus vite réalisées ou plus efficacement par une autre personne. Ce temps libéré permet de sortir de l’opérationnel pour des tâches plus stratégiques, pour innover, pour l’acquisition et la fidélisation client, etc.

Ainsi déléguer génère non seulement de la productivité mais aussi des opportunités de développement à moyen/long terme. De plus, cela permet de réduire le turnover et donc les coûts de recrutement. En effet, le manager qui délègue permet à un collaborateur de monter en puissance, d’acquérir de nouvelles compétences et donc de grandir professionnellement. Ces mises en situation stimulantes sont de nature à fidéliser les talents.

La vraie barrière à la délégation est émotionnelle. Quelle que soit l’émotion, le comportement est identique : je fais moi-même.

Le plaisir. Émotion considérée comme positive, elle est souvent la racine des émotions détaillées ci-après.

Pensées et manifestions typiques (poison) : Cette tâche me procure tant de satisfaction (maîtrise et sentiment d’accomplissement immédiat et de « flow ») que je ne peux y renoncer. De ce fait, je procrastine les autres sujets en trouvant mille raisons de ne pas déléguer (ça va me prendre plus de temps d’expliquer que le faire moi-même, c’est trop urgent ou trop stratégique et confidentiel, ils n’ont pas les compétences, etc.).

Le problème posé : la croyance sous-jacente du plaisir comme priorité absolue. Exemple : Un manager adore rédiger les offres commerciales. Il justifie de ne pas déléguer ce sujet par « Je vais plus vite seul ». Mais la raison est « J’adore ça, c’est très stimulant ».

À FAIRE (ANTIDOTE).

Prendre conscience de cette satisfaction et comprendre précisément ce que me procure cette tâche (pourquoi elle me fait du bien).

Mesurer les inconvénients à faire soi-même (occasion manquée de sortir de sa zone de confort, ce qui n’est pas fait pendant ce temps, la non-mise en situation d’un collaborateur et ses conséquences, etc.).

Sortir du plaisir à court terme pour valoriser une satisfaction à long terme notamment dans le faire faire plutôt que le faire.

La fierté et le besoin de reconnaissance associé.

Pensées et manifestions typiques (poison) : Je maîtrise ce sujet comme personne. Si j’y renonçais, je pourrais mettre en risque l’organisation. Alors je saute sur le sujet avant qu’il ne soit pris en charge et je fais tout pour le garder. Si quelqu’un d’autre le faisait, à quoi je servirais ? D’autant qu’il pourrait être crédité du succès à ma place.

Le problème posé : la peur de devenir invisible à ne plus être en première ligne. Exemple : Un avocat senior qui prend les dossiers les plus visibles pour devenir associé.

À FAIRE (ANTIDOTE).

Prendre conscience de ce besoin de reconnaissance et comprendre d’où il vient.

Observer les modèles de réussite autour de soi. Est-elle forcément individuelle ?

Identifier sa valeur pour l’organisation au-delà de ces tâches. Imaginer sa satisfaction à faire grandir ses collaborateurs sur ces sujets et les accompagner pour faire mieux que soi.

La peur de l’erreur, de perdre la main (contrôle), du jugement (honte).

Pensées et manifestions typiques (poison) : L’idée de déléguer me procure tellement d’anxiété (scénarios catastrophes) que je n’arrive pas à l’envisager. Ma vision du manager est celui qui maîtrise, ne pas maîtriser me stresse : pour qui je passe si je ne sais pas répondre aux questions ? Et si ça se passe mal, ma responsabilité sera engagée. Déléguer signale soit mon incapacité (honte), soit que j'abandonne mes responsabilités. Alors j’évite de le faire et si je finis par déléguer, je multiplie les vérifications et reprends la main au premier accroc.

Le problème posé : : l’illusion de contrôle pour limiter le risque ou l’aveu de faiblesse qu’il représente. Exemple : Un dirigeant gère une négociation car il imagine la perte du contrat ou qu'on doute qu'il y parvienne.

À FAIRE (ANTIDOTE).

Prendre conscience de l'illusion de contrôle en faisant soi-même. En quoi cela empêche les risques ?

Identifier les risques (pires scénarios). Serait-ce rattrapable ? Quelle probabilité de réalisation ?

Commencer par déléguer les tâches les moins risquées ou les minimiser (personnes de confiance, pilotage resserré sur la manière de faire et le résultat pour garder du contrôle). Le fait que cela se passe bien encourage à le faire plus et avec de moins en moins de contrôle.

La culpabilité de surcharger les autres, encore plus pour des tâches ingrates ou difficiles.

Pensées et manifestions typiques (poison) : Je ne peux concevoir de déléguer alors que mes collaborateurs ont déjà beaucoup de travail et de charge mentale, inutile d’en rajouter. Si ces tâches sont difficiles, je ne veux pas les mettre en difficulté, si elles sont ingrates, je ne veux pas qu’ils pensent que je les prends pour des esclaves.

Le problème posé : la confusion entre prendre soin et surprotéger en décidant pour eux. Exemple : Un manager assure lui-même une présentation de l’avancement du projet car son équipe ne fait déjà pas face à la charge actuelle.

À FAIRE (ANTIDOTE).

Prendre conscience de son côté ultra-maternant. Est-ce leur rendre service ? Demander et arrêter de projeter, à eux d’exprimer si la tâche est difficile ou sans intérêt.

Imaginer comment les aider à grandir professionnellement. Par quelles mises en situation ?

Proposer des délégations en valorisant l’intérêt pour la personne.

Méthode pour lever les freins

1°/ Conscientisez votre principal frein (ex. : la peur) et la pensée associée.

2°/ Challengez ce frein avec l'antidote adapté et une pensée facilitatrice.

3°/ Préparez la délégation en tenant compte du frein (sécuriser le risque) mais en appuyant sur l’accélérateur.

Méthode des 5 W pour déléguer

Who : À qui puis-je déléguer cette tâche sereinement ?

What : Quelle tâche précise vais-je déléguer ?

Why : Pourquoi cette délégation est importante (bénéfices pour eux et pour moi) ?

When : Quel est le 1^er pas cette semaine ?

What if : Que faire en cas de problème ?

L’accompagnement

Déléguez mais contrôlez. Pour sécuriser l’apprentissage progressif, faites-le par étape :

Étape A : vous faites, il/elle regarde (sécurité pour lui/elle)

Étape B : vous faites ensemble (construction de confiance)

Étape C : il/elle fait, vous regardez (premier « lâcher prise/prise de confiance »)

Étape D : il/elle fait seul, vous vérifiez a posteriori (c'est la vraie délégation)

La délégation suppose d’apprivoiser ses émotions, d'en faire un outil de transformation et de passage à l’action. Pour appliquer la matrice d’Eisenhower demandez-vous systématiquement si c’est à vous de faire cette tâche ou de répondre à ce mail. Évitez le micro-management en laissant de la marge de manœuvre à vos collaborateurs. Ils vous remercieront de les avoir fait grandir et vous pourrez évoluer sereinement vers de nouvelles responsabilités car vous savez qu’ils sont capables de faire sans vous.