Faire grandir ses collaborateurs

Déléguer le développement de nouvelles compétences jusqu'à un certain point

Il est tentant de sous-traiter l’accompagnement en envoyant ses collaborateurs se former. En matière de comportements, pourtant, la formation ne suffit pas. Il faut absolument pratiquer. Charge aux managers d’accompagner le changement.

Une étape dans le management : passer de Mentor à Coach. Sur quels critères recrute-t-on les managers ? Avant, le meilleur expert de l’équipe se voyait proposer de devenir manager. Depuis une quinzaine d’années, les managers ne sont plus forcément les meilleurs experts techniques. Ils sont choisis sur leur savoir être : impulser une dynamique collective et donner envie à chacun de se surpasser. Le manager n’est plus le Mentor qui guide sur l’expertise technique, mais plutôt le Coach qui aide à progresser sur des comportements, bref qui fait grandir.

Cette posture du manager Coach est parfois décriée. Les managers n’auraient ni le temps ni les compétences pour accompagner leurs collaborateurs. Pourtant, plutôt qu’un savoir-faire, il s’agit avant tout d’un état d’esprit.

Alors que l’expert sait - et en général trouve un certain plaisir à faire plutôt que déléguer (il est dans sa zone de confort et son expérience lui permet d’aller vite) - le manager Coach accepte de ne pas savoir exactement. Il a conscience que sa valeur ajoutée consiste à faire faire en laissant un maximum de latitude sur les manières de faire. Le manager Coach cherche à responsabiliser et trouve de la satisfaction à mesurer les progrès, à voir ses collaborateurs s’émanciper, prendre de nouvelles responsabilités, voire prendre sa place car il prépare la relève.

Une difficulté : le temps et la rigueur du suivi. Faut-il continuer à donner du poisson ou apprendre à pêcher ? Une vision court terme donne le sentiment qu’apprendre à pêcher prend beaucoup trop de temps. À moyen/long terme, le raisonnement ne fonctionne plus. Et selon le proverbe chinois : « c’est au pied du mur que l’on voit le mieux le mur ! ». Ainsi, rien de pire que de ne pas préparer ses équipes à porter les sujets, s’émanciper, prendre de la hauteur.

À FAIRE. Demandez-vous quel est votre style managérial :

-❶ Êtes-vous plutôt expert ou manager ?

-❷ Voyez-vous la délégation comme une contrainte ou une opportunité de faire grandir ?

-❸ Qu’aimez-vous dans votre rôle de manager au quotidien, quelle est votre valeur ajoutée ?

Comment accompagner ses collaborateurs

Devenir un manager Coach suppose, au-delà de l’état d’esprit, de travailler certains comportements.

1. Observer et se confronter aux réponses en posant les bonnes questions. Difficile d’observer quand on ignore ce que l’on doit observer et quand on doit observer. La plupart du temps, le manager ressent les choses, intuitivement il sait quelle tâche confier à qui dans son équipe. Passer à un mode plus construit suppose d’étayer son diagnostic en questionnant. Bien accompagner suppose de connaître ses collaborateurs et d’adapter son mode d’accompagnement. Laissez-les vous guider.

Quelques exemples de questions pour vous aider à mieux observer.

Comment ça se passe quand je lui confie un projet/dossier, que je lui fixe un nouvel objectif ?

-Est-ce qu’il/elle aime les défis, est-ce un carburant ou au contraire est-ce quelqu’un qui aime une certaine routine ?

-Est-ce que vous avez à peine fini de poser la demande, qu’il/elle vous dit déjà ce qu’il/elle envisage de mettre en place ou bien est-ce quelqu’un qui procrastine ?

-Est-ce que c’est une personne à qui vous devez laisser de la marge de manœuvre et qui prend des initiatives ou bien vous faut-il être très directif sur la façon de traiter les sujets ?

Comment ça se passe lors de la fin d’un projet/dossier ou de la revue des objectifs de l’année ?

-Est-ce qu’il/elle vous décrit ce qu’il/elle a aimé, appris ? Ou faut-il lui tirer les vers du nez ?

-Comment a-t-il/elle surmonté les difficultés ?

-Est-ce qu’il/elle vous propose de nouvelles idées de tâches à lui confier ou bien vous laisse-t-il toujours la main sur les prochaines étapes ?

Tous ces ingrédients vous permettent d’en savoir plus sur le type d’accompagnement à privilégier. D’un côté très responsabilisant, de l’autre plus soutenant et plus présent. Accompagner chaque collaborateur ne correspond pas au même niveau d’investissement. Vous pouvez au cours de votre accompagnement encourager la prise de responsabilité et la pro-activité en utilisant toutes les questions ci-dessus et sans lâcher, même quand c’est fastidieux.

2. Traduire les enjeux de progrès en comportements concrets.

Si vous observez et échangez régulièrement avec vos collaborateurs, vous allez vite identifier comment concrètement les aider à grandir.

Quelques conseils sur les étapes à suivre

Se mettre d’accord sur le comportement à travailler en priorité : un constat partagé à partir d’un feedback factuel

-Il s'agit d'une demande de progrès sur un comportement (ex. : aller à l’essentiel dans ses communications, gérer ses émotions, partager ses idées, innover).

Identifier des bénéfices à travailler sur ce sujet (conséquences négatives à continuer comme aujourd’hui, positives à faire différemment)

-La façon de faire actuelle répond à une logique qui a ses limites. Rester dans ses habitudes est rassurant tandis que sortir de sa zone de confort peut sembler difficile sans bénéfices concrets à faire autrement (pour soi, pour l’entreprise, pour l’équipe). Souvent ces bénéfices visent le moyen/long terme car à court terme cela me coûte de m’adapter.

Aider à formaliser, suivre un plan d’action précis

-Quand on veut travailler sur un comportement, il est nécessaire de s’entraîner dans un environnement favorable, sans trop d’enjeux. Le plan d’actions consiste à identifier les situations pour lesquelles le collaborateur pense que ce sera facile pour lui (c’est lui/elle qui sait, pas vous). Ensuite, l’accompagner dans la durée consiste à échanger sur les succès et les difficultés rencontrés dans la mise en œuvre du plan d’actions. Si cela n’avance pas, la motivation à changer est peut-être insuffisante, ce qu’il faut faire n’est pas assez clair ou bien le niveau de difficulté a été sous-estimé. Le plan d’actions doit être adapté en conséquence.

En espérant vous avoir transmis l’envie, l’énergie et des outils pour accompagner vos collaborateurs dans le changement comportemental.

L'auteur

Sandrine Caillé, fondatrice de Human Transfo, accompagne les changements individuels et collectifs et rend accessible la complexité humaine. Consultante depuis 22 ans, elle permet d’atteindre les enjeux business en focalisant l’attention sur les comportements indispensables. Son approche du changement consiste à mobiliser à tous les niveaux hiérarchiques (https://human-transfo.com/).