Managers, créez de nouvelles habitudes de travail malgré les résistances

Tout commence par un déclic, une prise de conscience, une envie de changement ou le ras-le-bol d’une situation qui ne nous convient plus. Autrement dit, pour amorcer un changement il faut absolument des bénéfices à changer et des inconvénients à continuer sans rien changer. Ainsi, les bénéfices espérés du changement doivent peser plus lourd dans la balance que le coût de ce changement (perte de repères et d’habitude, peur de ne pas réussir, effort…).

Une fois qu’il y a eu prise de conscience, il faut avoir en tête ce qu’il faut changer concrètement (une vision claire de la cible). Par exemple, je peux avoir envie de développer mon leadership, car j’en ai assez que mon patron ou la direction générale ignore mes alertes et mes retours terrain. Pourtant, le comportement visé et une certaine lucidité sur les conséquences ne suffisent pas. La question clé : que me manque-t-il concrètement pour développer mon influence auprès d’eux ?

Dans le cas précis de l’influence vis-à-vis de sa hiérarchie, on peut agir sur la voix et plus globalement le registre para-verbal comme le ton, les silences, le tempo et donc le moment d’exprimer les choses, les mots choisis, la posture qui consiste à mettre en réflexion avec une question plutôt qu’argumenter en position haute jusqu’à braquer son interlocuteur – d’autant qu’il s'agit de son responsable hiérarchique à qui on explique ce qu’il devrait faire, etc.

Après la prise de conscience et la vision détaillée du « avant »/« après », encore faut-il formuler un plan d’actions, qui se construit étape par étape en commençant par le plus facile et le moins coûteux émotionnellement. Prenons l’exemple de la délégation. Une fois établi les avantages à déléguer et mesuré les risques à ne jamais déléguer, il faut tenir compte des limites à la délégation. C’est à partir de ses freins ou difficultés à déléguer que l’on peut construire un plan d’actions pertinent. Il conviendra ainsi d’éviter de déléguer un sujet hautement stratégique, hyper urgent au collaborateur en qui on n’a pas du tout confiance !

À FAIRE. Observez-vous dans l’action - ou juste après – pour ajuster votre manière habituelle de faire. Pour vous permettre d’identifier l’effet produit et vous encourager à vous améliorer, demandez un feedback à votre entourage professionnel (autant que possible).

Les étapes sont les mêmes. En tant que manager, quand je veux faire évoluer un collaborateur, je dois commencer par lui faire un feedback qui va lui donner envie de changer. Pour cela, il a besoin de faits qui relèvent du même sujet comportemental et surtout de réfléchir aux conséquences s’il ne bouge pas, pour entrevoir des bénéfices à changer.

Un feedback est un cadeau, pas une punition, une critique ou un « feedbaffe ». Ce n’est pas non plus « chicaner » sur des détails qui n’ont pas d’importance ou ne sont pas en lien direct avec le poste occupé. L’idéal est de respecter le seuil de Losada qui consiste à faire trois feedbacks positifs pour un feedback d’amélioration. Avant de faire un feedback d’amélioration, je dois me poser quelques questions en lien avec l’utilité et ma légitimité : en quoi ce comportement ou cette manière de faire est un problème ? À quoi ça sert de lui en parler ? En quoi est-ce à moi de le faire ? Que se passerait-il si je ne le fais pas ? Il est probable que si vous ne faites rien, non seulement, cela va continuer voire s’étendre dans l’équipe. Vous ne jouerez pas votre rôle de manager et vous risquez, de plus en plus, de lui faire sentir que son comportement ne va pas, car cela va de plus en plus vous énerver. L’idéal est de pratiquer le feedback en continu, au quotidien (pas des heures et des heures mais environ 15 mn par semaine ou tous les 15 jours en suivi) et pas seulement au moment de l’entretien annuel.

Tant que votre collaborateur ne visualise pas bien ce qu’il doit changer aucune chance qu’il fasse autrement. Votre rôle est de l’accompagner après lui avoir fait prendre conscience des limites de sa façon de faire actuelle. En effet, le développement passe de plus en plus par les compétences comportementales, au-delà du technique. Et envoyer en formation est insuffisant car acquérir des compétences comportementales repose surtout sur une mise en pratique. Vous le ferez bouger si vous le faites réfléchir au maximum. Il ne s’agit pas de lui dire comment faire mais plutôt de l’accompagner à monter une marche par rapport à une habitude qui n’est pas totalement efficace et dont il n’a pas pleinement conscience (sinon il aurait déjà changé sa manière de faire). Vous l’aiderez à accoucher de son plan d’actions en préparant l’avenir et en l’aidant à prendre de la hauteur.

À FAIRE. Préparez votre feedback avec des faits précis pour qu’ils soient indiscutables. Choisissez bien vos mots d’introduction pour nommer le comportement à faire évoluer. Ce ne doit être ni un jugement sur ce qu’il est (sa personnalité) ni un reproche déguisé. Faites toujours votre feedback en tête à tête, pas en réunion d’équipe sauf si tout le monde est concerné par le même sujet de progrès. Demandez au collaborateur s’il est d’accord avec vos observations avant de lui proposer le comportement sur lequel vous l’aiderez à se développer (si vous êtes convaincu qu’une évolution est possible et que vous voulez réellement l’aider à progresser).

En psychologie, les quatre étapes de la compétence, ou le modèle d'apprentissage s’est développé dans les années 70 (repris en France, dans « Les outils d'excellence du formateur », Sophie Courau 1984). Ce modèle décrit que les individus passent par 4 étapes d’apprentissage. Initialement inconscients de leur manque de connaissances ou inconscients de leur incompétence, lorsqu'ils reconnaissent leur incompétence, ils acquièrent consciemment une compétence, puis l'utilisent consciemment : incompétence inconsciente → incompétence consciente → compétence consciente → compétence inconsciente.

Si on applique ce modèle à la mise en place d’une nouvelle habitude, on pourrait ainsi décliner les 4 étapes :

1°/ la prise de conscience

2°/ l'installation de la nouvelle habitude

3°/ la consolidation et ancrage

4°/ l'adoption définitive avec effet de cliquet (pas de retour en arrière possible)

Le mythe des 21 jours est lui né dans les années 60 de la pratique d’un chirurgien plasticien Maxwell Maltz qui avait constaté qu’il s’agissait du temps moyen pour que ses patients s’habituent à leur nouveau physique, suite à une opération. Puis il a étendu cette réalité à d’autres champs comme le temps nécessaire pour s’habituer à une nouvelle maison ou pour faire évoluer ses croyances. Une étude menée en 2009 par Philippa Lally (chercheuse en psychologie) a plutôt validé que de nouvelles habitudes mettent entre 18 à 254 jours à se mettre en place avec un délai moyen de 66 jours, la répétition quotidienne étant un facteur d’ancrage dans le temps et la récompense pendant l’effort ou immédiatement après encourageant la motivation. Le fait d’associer deux comportements dont l’un est déjà intégré au quotidien serait également de nature à encourager l’apparition d’une nouvelle habitude (apprentissage par association qui fonctionne du fait du renforcement d’une connexion neuronale entre deux actions). Au contraire, le fait de se fixer des objectifs difficilement tenables dans la durée serait de nature à décourager voire faire abandonner. D’autres études de Colin Camerer en 2015 ont confirmé que la complexité et la récurrence de la nouvelle habitude ont un impact direct sur ce temps ainsi que l’effort à fournir et enfin l’existence de rappels extérieurs pour penser à le faire (« Combien de temps faut-il pour installer une nouvelle habitude ? », Cerveau et Psycho n° 165, avril 2024).

Connaître le processus qui permet au cerveau de concrétiser la mise en place d’une nouvelle habitude peut sûrement vous faire gagner du temps et limiter les frottements ou encore les résistances. Voilà les clés pour concrétiser vos propres résolutions de la rentrée et les adopter de manière durable. Et si votre enjeu est plutôt de faire changer vos collaborateurs, retenez qu’il va sûrement falloir changer vos habitudes pour qu’ils changent les leurs !