Quel onboarding pour un poste en 100 % télétravail ?

« Nous sommes sur du soft et recrutons des ingénieurs développement auxquels nous proposons du 100 % télétravail d’entrée de jeu. Très en amont, on discute de ce qu'ils feront et du projet de l’entreprise qui doit les séduire, leur donner envie de s’engager. Ce qui retient leur attention, c'est qu'il s'agit d'un projet transformant qui touche à la transition énergétique et écologique (solutions facilitant l’accès aux bornes de recharge pour les véhicules électriques).

Toutes les 4 ou 5 semaines, l’équipe d'ingénieurs se retrouve sous la responsabilité du CTO (chief technical officer), dans des endroits différents où tout le monde partage une même habitation (hôtel, location...). Il s'agit de faire un état d’avancement des sujets traités par les uns et les autres et de vivre tout ce qui se trouve en dehors du travail (le soir, la cuisine ensemble, l’entretien du lieu…). Quand on onboarde un ingénieur développement, on l'associe à ce présentiel, très simplement et très facilement. On peut ainsi voir ce qui est non verbal, mesurer l’état d’engagement et l’esprit d’équipe.

Faire un onboarding totalement en télétravail compliquerait l’intégration du salarié dans l’équipe. »

« Quand les choses sont calées, qu'on a défini les missions de chacun, l’onboarding se poursuit en distanciel avec, toutes les 4 ou 5 semaines, ces retrouvailles. En attendant, tous les matins, il y a un point technique avec les uns et les autres afin de garder l’engagement des équipes. La gestion à distance suppose d’être très attentif pour détecter les difficultés. On peut en fonction des missions, voir si les gens sont dans les délais, les interroger pour savoir où ils en sont. S'ils ne sont pas à l’étape prévue, leur en demander les raisons. Les personnes expérimentées comprennent plus facilement ce qu’on attend d’elles. Elles évaluent mieux le temps qu’elles vont passer sur une tâche ou une autre. Quand on recrute un jeune qui sort de l’école, il faut réussir à le cadrer, à faire en sorte qu’il ne s’isole pas et qu’il ose faire appel s’il a des besoins. Donc le CTO a mis en place beaucoup de travail en binôme qui permet aux uns et aux autres de se soutenir. Si l’un a une difficulté, l’autre peut le ressentir et le remonter éventuellement au management pour être sûr qu’on ne perde personne en route. Avec un jeune cela demande beaucoup plus de temps, on l’accompagne jusqu’au moment où on sent qu'il peut être autonome pour son premier envol. Et puis nous avons des bureaux qui sont ouverts à celui qui ressent le besoin d'y travailler.

Pour nous, un onboarding réussi se base notamment sur la transparence, la discussion ouverte et le fait de lever tout doute. »