Leader inspirant, la maîtrise de soi crée la confiance

SI le manager fait fonctionner, le leader inspire et fait grandir. Il n’a jamais été aussi difficile – ni aussi essentiel – d’incarner un leadership inspirant. Dans un monde du travail sous tension, les équipes attendent plus qu’une feuille de route : elles veulent une direction qui donne envie. La clé n’est plus la maîtrise technique, mais la maîtrise de soi.

Alors que nos émotions précèdent nos décisions, et que notre état interne se lit avant même ce que nous exprimons, inspirer les autres commence par savoir se recentrer soi-même.

Le piège des dirigeants ? Rester au niveau management sans étendre leur posture au leadership. Contrairement à ce que pensent certains, le leadership n’est pas inné, il s’acquiert, se développe, s’affine et s’ajuste en fonction du contexte de l’entreprise et de l’équipe. On confond parfois le leadership et le charisme qui est plutôt une qualité en lien avec la personnalité. Le leadership s’exprime dans l’action. Le manager qui inspire la peur obtient l’obéissance. Le leader qui génère la confiance obtiendra l’engagement, la créativité et l’initiative, l’autonomie et la responsabilité. En effet, le cerveau a besoin de sécurité et pas d’autorité, c’est à cette condition que les performances sont maximales. S’il perçoit une menace (cortisol élevé) il a tendance à se replier, se conformer, voire à éviter et fuir.

La confiance découle notamment de l’authenticité du leader. Celle-ci est une valeur morale mais aussi un état d’esprit qui se concrétise au travers de comportements observables (voir RF Social 226, « Être un manager authentique tout en incarnant la fonction »). Chaque fois qu'il y a incohérence entre ce que pense, dit et dégage le manager ou le leader, les collaborateurs le perçoivent immédiatement puisque le cerveau est fait pour analyser les incohérences via les neurones miroirs. De plus, contrairement à la représentation du dirigeant qui doit tout maîtriser et tout savoir, la vulnérabilité est un atout. En effet, se montrer vulnérable en langage du cerveau c’est donner un signal de confiance et inciter à aider et coopérer. Oser dire « je ne sais pas » ou « je compte sur l’équipe pour dépasser un moment délicat » (quand c'est inhabituel) est de nature à mobiliser.

À FAIRE. Posez-vous la question de l’émotion que vous voulez transmettre avant de prendre la parole. La ressentez-vous ? Demandez-vous comment vous pouvez la partager à votre auditoire au-delà des mots ? Appuyez-vous sur des histoires, des métaphores et des images et faites appel à toute votre palette d’influence, notamment votre para-verbal et votre non verbal.

1) Prendre du recul et chercher de la marge de manœuvre, surtout dans un système fortement contraint

Le dirigeant inspirant sait que son premier outil d’influence c’est lui-même. Avant une réunion importante, une négociation ou une prise de parole, il se recentre en utilisant sa respiration. Ce faisant, il augmente sa lucidité, son impact émotionnel, sa présence et la qualité du lien avec ses interlocuteurs.

Pour reconnaître un futur dirigeant, sans lui faire passer d’assessment comportemental ou d’autres outils d’évaluation, il suffit de l’observer faisant face à des difficultés ou des imprévus. Est-ce qu’il panique et demande de l’aide tous azimuts ou garde-t-il son sang-froid en posant la problématique et en cherchant des solutions pragmatiques et robustes ? Est-ce qu’il décide ou au contraire procrastine en espérant que la situation se débloque d’elle-même ? Est-ce qu’il partage ses doutes et ses préoccupations à son équipe en cherchant leur soutien ou est-ce qu’il attend d’avoir une ligne de conduite pour les rassurer sur la façon dont on va gérer la crise ?

Le leader est celui qui continue d’agir et à trouver des solutions lorsqu’il y a beaucoup d’incertitudes et des contraintes fortes.

À FAIRE. Pratiquez la cohérence cardiaque (pendant 5 minutes : 5 secondes inspiration puis 5 secondes d’expiration) afin de réguler le cortisol, stabiliser le rythme cardiaque et refocaliser son attention. Mettez en place un carnet de bord digital ou papier pour noter votre vision du leadership, vos questionnements, vos décisions, l’analyse de votre posture de leader et ses caractéristiques. Analysez vos comportements chaque semaine : ai-je incarné ma vision pour l’entité cette semaine ? Quand et comment ai-je inspiré mon équipe ? Comment je me sens dans la posture de leader ? Comment l’incarner davantage ? Comment renforcer la cohérence entre mes paroles et mes actes ? Demandez-vous chaque matin quelle énergie vous avez envie de transmettre.

2) Proposer un cap clair et stimulant en donnant du sens et en faisant grandir

Sans vision, le dirigeant se perd et perd ses équipes. Le manque de sens est source de stress et d’incertitudes, surtout lorsque l’environnement est chahuté. Alors que le manager propose des actions ou des projets et utilise principalement les chiffres, le leader parle des enjeux pour l’entreprise, il explique le but et le pourquoi on fait les choses avant de rentrer dans le comment. Il laisse de la marge de manœuvre aux équipes sur la mise en œuvre, car ce n’est pas son affaire. Si le cap est fixé et que tout le monde a compris, chacun mettra en œuvre les actions à son niveau. Le leader sait qu’il doit parler au cerveau limbique (celui des émotions et de la motivation) plutôt qu’au cortex préfrontal. Ainsi son comportement, lors de sa prise de fonction, lorsqu’il annonce un changement ou une décision, consiste à donner du sens pour créer une image claire et concrète qui parle à l’humain derrière le collaborateur, le mobilise plutôt que d’activer la contrainte.

À FAIRE. Évitez de présenter les changements en termes de chiffres et d’efficacité ou encore d’un point de vue technique (organisationnel, processus, outils) car vous n’embarquerez personne. Exprimez l’ambition du changement avec les bénéfices attendus pour l’entreprise et aussi pour chacun. Utilisez le storytelling, c’est-à-dire racontez des histoires, répétez vos messages clés au moins 3 fois dans vos discours (annonce, message, rappel en conclusion), utilisez des métaphores, problématisez en guidant votre auditoire au travers des questions clés à se poser. Dosez l’intention émotionnelle et son intensité. Jouez la proximité ou la distance, en alternant « je » / « vous » / « nous ».

Un exemple de vision inspirante : « Donnons-nous 3 ans pour devenir l’acteur préféré du marché en simplifiant la vie des clients par l’automatisation de certaines tâches ennuyeuses ou redondantes. Avec cette longueur d’avance sur nos concurrents, ils nous choisiront et ainsi nous les fidéliserons pour augmenter leur valeur à vie. Ainsi, nous allons redevenir leader au travers de nos innovations produits et aussi organisationnelles puisqu’en simplifiant les usages grâce à l’intelligence artificielle, nous allons gagner du temps sur des tâches chronophages, sans réelle valeur ajoutée ou trop complexes. Ce temps de qualité et ces conditions de travail améliorées seront des avancées notables pour chacun. ».

Une fois le cap clair, vient le temps de la contribution. Ce sera à chaque équipe de définir comment elle s’inscrit dans cette vision et y contribue sous l’impulsion du management.

Le leadership inspirant n’est pas un talent inné mais une capacité à être en lien. Incarner ce leadership passe donc nécessairement par un travail sur soi. À chaque entreprise sa culture du leadership, et à chaque leader de la décliner suivant ses points forts et son contexte d’équipe. Le rôle des RH est à la fois de détecter les leaders de demain et de renforcer les compétences en développant le leadership des managers. Trois pratiques quotidiennes à déployer pour inspirer : poser une intention de leadership chaque matin au réveil, commencer sa journée par 5 mn de cohérence cardiaque et renouveler au gré des besoins pendant la journée, remplir son carnet de bord chaque soir.