Gérer son équipe avec la puissance du collectif

Gérer son équipe nécessite que le manager réalise un diagnostic afin de cerner chaque collaborateur en termes de compétences et d’état d’esprit (voir RF Social 263 « Mutation, nouveau poste : se préparer pour réussir »). Dans un contexte où il faut faire toujours plus avec moins de personnel, chacun doit être à sa juste place. Le manager doit donc se poser la question de la charge de travail et de sa répartition sans craindre de se montrer intrusif. En effet, cela relève de la partie organisationnelle de son rôle de mesurer ce qui est à produire dans l’entité et de définir les conditions optimales pour cela, à savoir qui ? Quand ? Au bureau ou à distance ? Surtout s'il est envisagé de revenir davantage au bureau.

À FAIRE. Demandez à chacun de formaliser sa semaine type avec les différentes tâches et le temps consacré à chacune. En individuel, échangez sur ces tâches : les plus faciles, les plus agréables, les plus complexes, celles qui doivent se faire dans les locaux, versus celles pour lesquelles il est plus efficace d’être chez soi. Creusez ce qui fait perdre du temps et pourquoi. Faites une synthèse des tâches couvertes par qui. Voyez ce qui pourrait être optimisé par des outils (ERP, workflow, IA…), des processus ou de nouvelles manières de faire. Identifiez les personnes ressource notamment sur les sujets les plus complexes. Répartissez mieux la charge du travail en respectant, si possible, les préférences de chacun. Présentez votre diagnostic à l’équipe pour faire réagir vos collaborateurs et enrichir vos propositions.

Le rôle du manager est de faire de son équipe la meilleure collectivement. Les valeurs telles que l’équité, l’exigence, la bienveillance et l’empathie sont nécessaires. S'agissant d'une somme d’individus, devenir une équipe suppose de fédérer sur la base d'un ciment précieux fait de confiance et de respect. Ce rôle fédérateur relève en grande partie de la personnalité et des comportements du manager. Quand il récupère une équipe, celle-ci a déjà des règles implicites et explicites de fonctionnement, c’est son ADN. Il peut assez facilement en qualifier l’ambiance : studieuse, joviale, concentrée, déstructurée, etc. avec un certain niveau d’entraide ou, au contraire, des silos. Si cet ADN et l’ambiance ne lui conviennent pas, ou pire ne conviennent pas aux personnes de l’équipe, il les fera évoluer, ce qui prendra du temps, surtout si l'écart est important entre la situation actuelle et la situation souhaitée.

Quand on parle d’équipe, on fait souvent référence aux sports collectifs. Le manager, comme l’entraîneur doit bien connaître ses « joueurs » pour qu’ils donnent le meilleur sur le terrain. Pendant l’entraînement il peut être avec eux, mais pendant les matchs il reste en retrait pour orienter le jeu. Il y a plusieurs moments de vérité pour une équipe. Le 1^er c’est la réunion d’équipe. Que voit un observateur extérieur qui y assiste ? Qui parle, quelle est la posture des autres, y a-t-il des débats et de l’intelligence collective ? Quel est le rôle du manager, sa posture ? Combien de temps dure la réunion, comment sont les personnes quand elles la quittent ? Le 2^e c’est quand les difficultés surviennent. Que fait le manager ? Quelle est la réaction de l’équipe ? Chacun sait-il ce qu’il a à faire, le fait-il sans trop se poser de question ou est-ce le chaos ? Le 3^e c’est le départ du manager (congés, maladie, prise d’un autre poste). Que devient alors le collectif, continue-t-il en autonomie ou se disloque-t-il ?

À FAIRE. La première étape pour faire évoluer un collectif consiste à partager vos constats et exprimer vos attentes, les nouvelles règles du jeu collectif. Dans l’idéal, vos attentes sur ce collectif doivent être en lien avec les enjeux métier de l’équipe pour les mois qui arrivent. Ensuite, faites réagir vos collaborateurs sur le fonctionnement actuel (jusqu’à quel point il leur convient ?) et sur les bénéfices à fonctionner autrement. Enfin pilotez ce changement dans la durée en organisant par exemple des enquêtes pour recueillir les perceptions (baromètre mensuel d’ambiance avec ce qui marche bien, ce qui s’est amélioré et ce qui doit s’améliorer prioritairement). Quand la situation se dégrade ou n’évolue pas positivement, relevez les problèmes et faites-leur trouver des solutions.

Parfois le ciment du collectif ne prend pas car des situations perturbent le collectif. Voici les trois principales.

❶ Les comportements dégradés qui nuisent à l’intérieur et/ou à l’extérieur en donnant une mauvaise image de l’équipe : rigidité, manque de réactivité, fait de monopoliser la parole pour se mettre en avant, etc. (1 ou 2 personnes suffisent).

❷ Le désengagement et/ou l’isolement de certaines personnes qui ne se proposent jamais sur les sujets/projets transversaux, ne participent pas activement aux réunions ou aux moments informels ou de convivialité, sont souvent absentes, se plaignent systématiquement de la charge de travail.

❸ Le mauvais esprit, l’opposition quasi systématique aux décisions, la critique facile des collègues, de l’entreprise, du manager avec un côté désabusé et parfois une remise en cause du présent (« c’était mieux avant ! »).

Tous ces comportements nuisent au collectif avec le risque d’un effet tache d’huile et la démotivation progressive de toute l’équipe. Le manager doit donc y mettre fin

Pré-requis : poser un cadre clair dès son arrivée avec des règles du jeu précises et les conditions du travail en équipe qui explicitent les comportements souhaités et ceux qui ne sont pas ok. Cela permettra de recadrer plus facilement en cas de dérive.

Dans le cas d’une situation individuelle, s’interroger sur les raisons de cette situation. S’agit-il d’un manque de compétences, de démotivation sur le poste avec l’envie de faire autre chose, d’un handicap ou d’une situation personnelle difficile ponctuelle ?

À FAIRE. Une fois le problème exposé au collaborateur et que celui-ci s'est exprimé, accompagnez-le avec un plan d’action qui dans l'idéal vient de lui, après une prise de conscience des problèmes que son comportement pose à l’équipe. Si malgré cela la situation n'évolue pas, recadrez-le (en individuel), voire sanctionnez-le (appuyez-vous sur les RH et le règlement intérieur).

Si le sujet est collectif et relève de dysfonctionnements entre les membres de l’équipe, appuyez-vous sur le collectif pour faire formuler le problème et les pistes de résolution. Chacun doit faire une part du chemin.

À FAIRE. En cas de critique ou de résistance au changement, ne gérez pas en direct le « perturbateur ». Appuyez-vous sur le collectif en posant une question très ouverte pour faire réfléchir tout le groupe sur le sujet perturbant. En cas de polémique ou de résistance de principe, cherchez à isoler le perturbateur en utilisant la stratégie des alliés et/ou en minimisant la portée de ses propos.

Dans tous les cas, le cadre ayant été posé, vous pourrez évaluer chacun de manière juste et équitable en fonction de ses contributions au collectif (surtout si vous aviez mis en place un objectif transversal lors de l’entretien annuel). Vous pourrez ainsi expliquer les écarts de rétribution à ceux qui ne jouent pas le jeu du collectif, leur attitude justifiant le montant de leur bonus ou prime de performance minime voire nul.

Pour vous guider dans votre démarche, gardez en tête que l'appropriation du changement commence souvent par de la résistance. C'est une étape de la courbe de deuil. Le terme « perturbateur » n’est donc pas approprié car il s'agit plutôt d’exprimer tout haut ce que peut-être d’autres pensent mais ne disent pas. Derrière la résistance se cachent souvent de l’énergie et une possible mobilisation. Écoutez ces retours comme des contributions essentielles au processus de changement. Rien de personnel, rien n’est dirigé contre vous !

Créer un collectif solide dépend en grande partie de la façon dont le manager l'installe et le fait grandir. Rien de tel que des épreuves dépassées ensemble pour souder l’équipe. La clé consiste principalement à bien articuler ce qui doit se passer en individuel et ce qui doit se passer en collectif. Les quatre derniers mois de l’année sont propices à relancer une dynamique collective. Déterminez les sujets sur lesquels votre collectif est fort et ceux où il a besoin d’évoluer. À vous de jouer !