Manquez-vous de courage managérial ?

Un management qui manque de courage a tendance à laisser les situations pourrir, en ne prenant pas de décisions ou en ne traitant pas les sujets humains relationnels ou comportementaux, notamment. Ce manque de courage a des impacts directs sur les collaborateurs qui en subissent les conséquences se trouvant, au mieux, confrontés à des situations irritantes au quotidien, et finissant, au pire, par se décourager voire par partir car cela devient insupportable en termes de sentiment d’efficacité au travail ou encore de bien-être.

Autre conséquence directe d’un manager qui ne prend pas ses responsabilités : s’installe une défiance progressive vis-à-vis de lui ou le sentiment qu’il ne sert à rien, notamment s’il filtre les difficultés terrain ou les idées et propositions qui permettraient à l’entreprise d’être plus performante. C’est donc un enjeu de crédibilité.

Enfin, un manque de courage managérial se traduit par du chaos et une perte de compétitivité, réactivité, adaptabilité et même d’attractivité (avec un potentiel turn-over important, les collaborateurs n’étant pas fidélisés).

Bref, on peut dire qu’une entreprise dans laquelle les managers manquent de courage managérial court à sa perte. Si une personne qui remonte les sujets délicats (qu’il soit manager ou collaborateur) est perçue comme négative ou résistant au changement, il est normal que cela dissuade progressivement de dire les choses. Personne n’a envie de prendre le risque d’être mal perçu ou mal évalué, de détériorer son image ou de mettre en péril sa carrière. Pour autant, la forme pour remonter les problèmes doit être travaillée pour éviter de passer pour le râleur de service. On peut avoir complètement raison sur une analyse de la situation et pourtant ne pas réussir à obtenir l’écoute nécessaire, voire perdre tout crédit, car la forme que l’on utilise n’est pas adaptée : trop critique, trop négative, trop accusatrice.

L’accueil et l’ouverture relatifs aux difficultés, aux problèmes et aux échecs dans une entreprise ont un impact direct sur le niveau de courage managérial. Certaines organisations finissent par museler l’expression de ces sujets avec une capacité à se retrancher derrière la responsabilité des autres. Ainsi, le manque de courage coïncide souvent avec une certaine déresponsabilisation, un manque de solidarité en rejetant les fautes sur d’autres et une incapacité à grandir des erreurs et capitaliser sur les expériences.

À FAIRE. La première chose à se demander en cas de manque de courage managérial est : s’agit-il d’une situation isolée ou globale ? Que fait le top management pour encourager les managers à prendre leurs responsabilités ? Que s’est-il passé pour perdre cet élan, quels ont été le ou les déclencheurs ? Une fois le diagnostic posé, il sera plus simple d’imaginer les actions à mener à différents niveaux pour changer les choses. Analysez comment les problèmes remontent et ce qui se passe quand une difficulté arrive. Comment sont perçues les personnes qui disent les choses dans l’entreprise ? Comment sont analysées les erreurs ? Comment se prennent les décisions ? Quel est l’espace de délégation laissé aux différents étages managériaux ? Les managers sont-ils « accountable » et donc en capacité de rendre des comptes avec de vrais leviers ou bien sont-ils de simples exécutants de directives décidées sans la prise en compte des réalités terrain ?

Vous l’aurez compris, la question du courage managérial renvoie à ce que l’on attend du management. Les managers ont-ils une vraie place, de véritables responsabilités avec les marges de manœuvre associées ou sont-ils juste les garants de l’application de consignes sans nécessairement apporter de valeur ajoutée au système ?

Au niveau du système, top management compris, il s’agit d’encourager l’expression. Certaines entreprises parlent du « speak-up » qui peut aller jusqu’à challenger des décisions lorsque les bénéfices pour l’équipe ou pour l’entreprise ne sont pas évidents ou que l’on perçoit davantage d’inconvénients que de potentiels attraits. Il convient également de permettre une certaine prise de risque en favorisant les initiatives et en encourageant le fait d’être acteur. Pour cela, il faut une culture de l’engagement et de la responsabilité.

À FAIRE. Revoyez les modalités de prise de décision avec un vrai temps de consultation, sans idées préconçues sur la décision qui sera finalement prise. Envisagez toutes les options et leurs conséquences, cela évitera de devoir revoir ses positions du fait d'avoir négligé certains aspects. Créez des communautés fortes, dont une communauté des managers, pour libérer la parole et rendre plus courageux tout en garantissant le soutien et le fait de ne pas se retrouver isolé avec des sujets complexes. Mettez en place des référents sur des sujets délicats, des personnes ressources vers lesquelles se tourner quand on fait face à des obstacles. Encouragez les RH à être en lien avec les opérationnels et à accompagner les managers dans les situations difficiles (voir RF Social 251, « Apporter du soutien aux managers quand on est RH »). Mettez en place des organisations responsabilisantes avec des marges de manœuvre claires et précises à chaque niveau hiérarchique. Évitez la chasse aux sorcières en cas d’erreur ou de problème, le fait de trouver un coupable ne résoudra probablement en rien le sujet alors que développer une capacité à analyser les situations, et créer des espaces d’intelligence collective pour viser l’amélioration en continu, sont de super leviers de développement d’une culture responsabilisante qui encourage l’audace.

Au niveau individuel, on peut distinguer deux grandes manières de fonctionner : ceux qui agissent puis réfléchissent et ceux qui réfléchissent (parfois très longtemps) pour ensuite (parfois) agir. Le courage semble plus évident pour ceux de la première catégorie, pourtant, dans certaines situations prendre le temps de la réflexion est un acte courageux. Dans les deux cas, développer du courage suppose de travailler l’estime de soi pour se sentir légitime à dire, à faire, à décider. Le courage managérial consiste à rester lucide lorsque des choses sont difficiles à faire ou dire, et à garder son authenticité pour pouvoir l’exprimer.

À FAIRE. Mettez-vous en action et évitez la passivité ou pire de vous poser en victime et rejeter les fautes sur d’autres. Exprimez vos difficultés et vos choix en posant que c’est certes compliqué mais que c’est votre rôle et votre responsabilité de prendre ces décisions. Surmontez vos peurs, regardez-les bien en face en cherchant des solutions à chacune des conséquences du problème posé. Elles sont là pour vous alerter d’un potentiel danger, agissent comme un garde-fou et peuvent vous permettre de faire les bons choix plutôt que foncer tête baissée sans mesurer les impacts de vos décisions.

Renforcez votre courage, mettez-le en œuvre à bon escient, de façon juste et équilibrée pour vous et l'entreprise. Nul besoin d'être un super-héros, ce n'est pas votre rôle, pour être un manager courageux.