Départ à la retraite, le paradoxe des « indispensables »

« Après tous mes problèmes de santé, mon patron me dit "Ménage-toi... mais ne pars pas !" Hier soir, il m'a envoyé un mail à 21 h sur un dossier urgent que personne d'autre ne sait traiter ». Dominique est manager, accompagnée en coaching depuis un an et demi. Trente ans de sur-investissement (amplitude 6 h à 20 h 30 tous les jours avec une heure de route pour rentrer chez elle), puis de graves problèmes de santé successifs qui l’ont fait reprendre en mi-temps thérapeutique. À notre avant-dernière séance, elle arrive avec « comment tenir quand je reprendrai à temps plein ? » et lors de la dernière séance, elle m’annonce qu’elle commence à préparer son départ. Ce n’est pas sa décision directe et pourtant elle s’en réjouit.

Si les salariés appréhendent la retraite, la peur du vide n'existe pas seulement de leur côté. Quand les entreprises préparent les seniors à « l’après », elle les aide à réfléchir à comment ils pourraient remplir ce vide. Mais quand ils partent, le vide se fait aussi dans l'entreprise car des années d'arbitrages, de raccourcis dus à leur expérience et de mémoire des dossiers passent la porte.

Personne n'est « indispensable ». Ce n'est pas un trait de caractère. Pourtant à bien y regarder, certains collaborateurs deviennent indispensables, c'est leur fonction dans l’organisation. Ils sont le rouage qui fait que tout le système y gagne : plus besoin de documenter ni de former, ni encore d’arbitrer car ils savent faire en toute autonomie. Ils deviennent indispensables : des années à expérimenter les diverses stratégies, à se rendre utile, à optimiser, à résister à des changements dont ils ne voient pas l’intérêt ou à des solutions déjà tentées et qui n'ont pas fonctionné. L’expert d’un sujet va plus vite que celui qui apprend, et on laisse faire. C’est ainsi que la dépendance monte d’un cran et pourtant personne ne l’a décidé ! La transmission de l'expertise n'est pas vraiment organisée (back-up, formation d'un collègue…), le senior reprend la main en cas d’urgence ou dès que le sujet est complexe.

Ainsi quand son manager sollicite Dominique le soir alors qu’il lui a dit de prendre soin d’elle le matin, il n’est pas de mauvaise foi : il est piégé dans un système de double contrainte (veiller au bien-être de ses équipes/gérer la charge en faisant si possible des gains de productivité). Dominique se tait et fait ce qui lui est demandé, d’autant plus qu’elle apprécie son manager. Elle veut lui faire plaisir et lui rendre service. Le système s’auto-entretient, la question « comment tenir à ce rythme » s’impose progressivement et aucune autre issue n’est envisagée. Cela devient implicitement la règle du jeu.

Six mois plus tard, la CPAM reconnaît à Dominique une invalidité. Les médecins ont tranché, obligeant à traiter les paradoxes en présence. La règle du jeu doit être changée mais le successeur n’est pas préparé. Il devra parfois faire face seul le terrain. Dominique, paradoxalement après quelques jours pour digérer ce qu'elle vit comme une sentence, y trouvera son compte car elle n’a pas eu à décider d’anticiper son départ. Son état de santé (probablement lié à des années de surrégime) rend possible un départ à taux plein. Prisonnière du système, elle ne pouvait pas trancher elle-même sans trahir son entreprise et son manager. Il a fallu une autorité externe pour lever l'interdit. Elle va partir plus tôt que dans son esprit et que dans celui de l'employeur.

Concernant les fins de carrière des salariés expérimentés, on rencontre souvent deux erreurs symétriques : retenir jusqu’à la fin sans aménager le temps de travail pour optimiser son équipe versus alléger le poste pour « soulager » sans expliquer (message reçu : « tu ne sers plus à rien »). Pourtant, si ce n'est pas à l'entreprise de fixer la date du départ à la retraite, c'est à elle de rendre la question dicible et de s'engager sur ce qui dépend d'elle (le périmètre, le successeur, le calendrier de transmission). Faire de ce départ un tabou ne protège personne (comme pour tout sujet RH d'ailleurs) alors qu'une fois la date posée, les choses prennent leur place, l'organisation devient possible. L'entretien de parcours professionnel constitue ici un outil clé pour accompagner les seniors (dès 55 ans selon l'INSEE) et optimiser les choses pour eux et l'entreprise. Il faut que cet entretien soit bien compris et préparé de part et d'autre.

Aujourd'hui, des entreprises discutent et négocient des dispositifs pour les « salariés expérimentés » (seniors) avec les représentants du personnel : « programme 45 ans et + » avec formation et développement de compétences, cumul emploi-retraite, aménagement des conditions de travail, ateliers santé et bien-être, etc. (écouter l'interview de Sabrina Bouissou, DRH de Meiko ; https://rfplay.fr/main/pub/podcast/808600-46-Pratiques-d-experts-avec-Sabrina-Bouissou-Directrice-des-Ressources-Humaines-chez-Meiko).

À FAIRE. Avant toute conversation avec un salarié qui est en fin de carrière et/ou qui pourrait bientôt prendre sa retraite, faites la liste. Trois colonnes : ce qui ne fonctionne pas sans cette personne/ce qui se passerait si elle était absente 3 semaines/qui pourrait apprendre quoi, et en combien de temps. Posez-vous ensuite la question qui dérange : qu'est-ce que je ne lui ai jamais demandé de transmettre parce que c'était plus rapide qu'elle le fasse ? Assurez-vous auprès de la direction/DRH d'avoir un mandat de négociation du départ et préparez-vous au cas où votre interlocuteur vous annonce qu’il veut partir plus tôt que vous ne le pensiez. Au début de l’entretien, précisez votre intention explicitement « ce n'est pas une façon de te pousser vers la sortie, mais je pense qu’il est important pour toi comme pour nous de faire un point ». Posez ces questions sans jamais donner votre avis : - Comment tu vois tes 3 prochaines années chez nous ? Pas ton poste, mais toi. - Qu'est-ce que tu veux absolument avoir transmis avant de partir ? - Qu'est-ce que tu veux arrêter de porter et qu'est-ce que tu veux garder jusqu'au bout ?

Difficile de réfléchir à l’après travail quand il nous sature complètement. L’entreprise a donc sa part à jouer, sa responsabilité dans le fait de permettre au salarié de vivre au mieux une transition qui constitue un vrai cap dans sa vie, tout en le gardant engagé jusqu’au bout dans la transmission de son savoir, ses compétences et de sa capacité à dénouer des situations complexes notamment grâce à la qualité des relations qu’il a entretenues. Dominique, dès qu'elle a connu la décision de la CPAM, a partagé cette information avec son manager et a commencé à préparer son équipe à revoir l’organisation du service à 3 ans. Ainsi, fixer une date ne précipite pas le départ mais déclenche la transmission (comme en cas de mobilité).

Dominique avait avant ses soucis de santé déménagé pour vivre plus près de sa fille, ce qui lui avait permis de revoir son équilibre de vie en arrivant plus tard le matin avec moins de temps de trajet et ainsi de commencer à préparer son projet de retraite. Mais tous les seniors n'ont pas réfléchi à leur vie d'après. Pour certains, le travail est le principal lieu de lien social et la sortie est brutale. La bonne question n'est pas « qu'aimeriez-vous faire à la retraite ? », trop vaste pour être utile. C'est : « qu'est-ce que vous faites déjà et que vous aimeriez faire davantage ? » La vie d'après n'est pas toujours à inventer. Parfois, elle est déjà là, en sommeil. Même s'ils pensent, comme Dominique, « J'étais prisonnier.re de mon travail — certes une cage dorée —, je redécouvre la liberté. », la bascule peut-être rude.

Et, pour l'entreprise la question n'est pas tant « comment garder mes seniors motivés jusqu'au bout », mais « de qui ne puis-je pas me passer et pourquoi ai-je laissé s'installer cette situation » ? La réponse ne demande aucune étude. Elle tient en une liste de noms, et vous pouvez la commencer dès aujourd’hui.