Manager le stress

Le stress est une mécanique biologique et physiologique héritée de nos ancêtres (mécanisme de « fuite ou combat ») : adrénaline, cortisol, accélération du rythme cardiaque, focus, mobilisation musculaire et mentale. S'il y a des facteurs de stress, certaines caractéristiques personnelles (facteurs héréditaires, biologie, traits de personnalité, etc.) y prédisposent. Il résulte d’une perception de déséquilibre entre des contraintes perçues et les ressources perçues pour y faire face. Or, on distingue les contraintes externes (qui ne dépendent pas de soi) des contraintes internes que l’on rajoute. Pour y faire face plusieurs stratégies (dites de copying) sont possibles. Souvent, le stress est aussi considéré comme une émotion dont le registre est la peur : inquiétude, anxiété. Alimenté par les pensées, la projection (dont les intentions négatives vis-à-vis d’autrui), le stress nous conduit à imaginer les pires scénarios.

Par exemple, le stress peut faire craindre pour sa performance au travail. Certes, celle-ci augmente avec la pression qui aiguise la concentration voire stimule la créativité (solutions originales, etc.), mais face à une exposition prolongée (plus de 6 semaines pour les référentiels médicaux), le stress devient facteur de risque pour la santé et l’efficacité.

On peut distinguer 3 types de stress :

Les impacts individuels observables du stress sont physiques (maux de tête, troubles du sommeil, douleurs et somatisations, absentéisme et arrêts maladie), émotionnels (irritabilité et colère, cynisme et sarcasmes, tristesse), comportementaux (changement d’attitude, procrastination, erreurs répétées, manque d’attention, perfectionnisme excessif, repli et désengagement). Le stress s’observe aussi en collectif : moins de partage, de questions, de collaboration, augmentation des conflits, retrait social.

À ÉVITER. Confondre symptômes (ex. : retard) et causes (ex. : problèmes familiaux).

Assurer l’adaptabilité, en poussant à s’ajuster et sortir de sa zone de confort, devient un facteur protecteur alors que des habitudes trop ancrées font du moindre changement une difficulté insurmontable. Redonner un sentiment de maîtrise de la situation, l’ambiance et le soutien social protègent aussi du stress.

Certaines cultures permettent au stress d'être facteur de performance : « transparence » (informations sur l’entreprise, les résultats, les attendus, feedback), « soutien » (écoute, priorisation, renoncements, entraide, mentorat, reconnaissance, valorisation, droit à, l’erreur, management), « agilité » (flexibilité, adaptation aux imprévus) « responsabilisation » (autonomie et marge de manœuvre).

D’autres génèrent du stress : « toujours plus » (charge de travail, objectifs irréalistes), « non-dit » (absence de feedback), « compétition » (individualisme, collaboration difficile, absence d’entraide). Entre sous-charge démobilisatrice et surcharge destructrice, la zone d’effort soutenable est celle où les ressources sont identifiées, où les équipes peuvent donner le meilleur sans s’abîmer.

Commencer par soi est indispensable car un manager/dirigeant stressé devient stressant ! Avant d’aider les autres, il faut gérer le stress à son niveau. Être anxieux ou stressé peut devenir en atout : plus d’empathie, recherche de la tension optimale, soutien grâce à la prise de recul. Et attention au biais du super-héros, les managers qui gèrent bien le stress à leur niveau ont tendance à sous-estimer celui de leurs collaborateurs.

Le premier outil de gestion du stress est l’analyse de ce que l’on ressent (craintes, origine du stress) pour agir sur ce qui est possible (part contrôlable) et lâcher prise sur ce qui ne l’est pas (voir RF Social 256, « Managers, osez lâcher prise et sachez prendre du recul »).

Le second outil est d'adopter un plan d'action adapté à la situation. Par exemple, en cas de prise de parole, situation très stressante, la préparation de fond est insuffisante. Définissez des objectifs d’impact en fonction de votre audience (simplicité/complexité, distance/proximité, neutralité/émotion) et la posture qui doit en découler. Centrez-vous ensuite sur un seul objectif (ex. : parler moins vite, laisser des silences). Hackez votre cerveau grâce à la visualisation positive, régulez votre système nerveux grâce à la cohérence cardiaque, concentrez-vous sur un détail dans la salle ou sur une personne rassurante.

Concernant vos équipes, gardez en tête que chacun a sa propre évaluation d’une situation : ce qui galvanise un commercial peut paralyser un développeur. Votre rôle n’est pas de rassurer « t’inquiète pas/tu as les compétences pour réussir » ni de proposer des solutions mais d’aider à trier les pensées et les émotions pour réduire la charge organisationnelle, mentale, émotionnelle.

Méthode OQA

Observer : notez les signaux faibles (retards, irritabilité, baisse de qualité), soyez également à l’écoute des demandes d’aide.

Questionner : organisez un point en tête à tête et posez des questions pour évaluer la charge de travail le plus objectivement possible ainsi que la charge mentale, les éventuels impacts sur la santé.

Agir ou Alerter : faites prendre du recul et agissez rapidement si la solution est entre vos mains. Si besoin, faites appel aux bonnes personnes (médecine du travail, psychologue, infirmière, médecin traitant, assistantes sociales, RH, etc.). Le stress, phénomène complexe, est une affaire d’équipe. Ne jouez pas au sauveur, ce n'est pas votre rôle.

À FAIRE. Apprenez à connaître vos collaborateurs et leurs limites. Exercez votre responsabilité managériale : diminuez les contraintes, trouvez des solutions aux principaux irritants et augmentez les ressources (formation, accompagnement, tutorat, renforcement positif). En prévention, développez la résilience et l’adaptabilité, célébrez les succès individuels et collectifs (condition de la confiance et de l’engagement futur). Renforcez le soutien social en mobilisant votre équipe. En cas de surcharge, protégez votre équipe : le courage managérial consiste à renoncer (ne pas faire) ou reporter. Bornez une période d’efforts avec une date. Cela donne du sens et permet aux équipes de mobiliser leurs ressources avec une fin. Cela crée aussi une obligation managériale : après le pic exceptionnel, ajuster la charge devient indispensable à votre crédibilité.

Le stress est un enjeu systémique, non un problème individuel. L'entreprise, les RH doivent veiller à la santé des salariés.

Installez des pratiques managériales qui préservent le stress. Associez le CSE aux aménagements des conditions de travail et inscrivez la récupération dans les pratiques. Formez les managers, créez des communautés pour aborder les sujets humains en toute bienveillance et dans une logique de soutien social qui réduira aussi le stress. Mettez en place des dispositifs complémentaires comme une cellule psychologique ou des référents bien-être. Mesurez régulièrement l’impact de vos actions avec des enquêtes ou un baromètre de climat social.

En situation de stress, héritage ancestral, le cerveau ne fait pas la différence entre un lion et un email urgent. Or, si éliminer le stress n’a pas de sens, en faire un levier pour des équipes plus fortes, résilientes et performantes est un défi managérial. Doser le stress est une discipline pragmatique. La question n’est pas « Comment faire tenir les équipes ? », mais « Quel niveau de tension pour avancer sans s’épuiser ? ». Une équipe performante ne peut pas être sous pression permanente. L’usure vient de la quantité de travail et de l’absence de temps pour souffler, apprendre, retrouver de la qualité relationnelle. La récupération ne doit pas être réduite aux congés. Elle se joue aussi dans le quotidien : vraies pauses, réunions utiles, plages de concentration, droit à la déconnexion, respiration après un projet intense, retour d’expérience collectif. Autant de dispositifs organisationnels que d’habitudes individuelles à installer.