Le leadership n'a pas de genre mais une signature

Les modèles traditionnels sont des repères, mais insuffisants pour répondre aux défis actuels. Sans opposer les genres, les comportements historiquement valorisés, plutôt masculins, ne correspondent plus aux attentes et peuvent même conduire au désengagement. La directivité et l’autorité (trancher sans états d’âme, décider sans concertation, ultra focus résultats) ont longtemps fait la performance managériale et inspiré les hommes comme les femmes. Ces modèles trouvent aujourd’hui leur limite : manque de sens, d’écoute, de feedbacks. Les nouvelles générations attendent plus d’attention, de sens, de flexibilité, d’inclusion, de confiance et des responsabilités. La complexité, le besoin de fluidité, de collaboration, les organisations plus horizontales (ex. : holacratie) et le besoin de marges de manœuvre rendent indispensable une certaine intelligence émotionnelle. Celle-ci comprend notamment la capacité à créer et entretenir des liens, à faire preuve d’empathie en anticipant les besoins et à désamorcer les malentendus et les conflits. Il en découle parfois un manque de recul et une surcharge émotionnelle qui peuvent mener à l’épuisement. La crainte d’imposer des décisions impopulaires et la concertation systématique s’interprètent comme un défaut d’autorité. Or, ces nouvelles qualités attendues et risques qui en découlent sont généralement attribuées aux femmes.

Plutôt que se référer à un modèle de leadership valorisé à une époque donnée, l’enjeu est de s’appuyer sur ses atouts naturels et développer ses compétences en ajustant ses comportements en fonction des situations. Le management est situationnel. Ainsi, le mode directif, utile en situation de crise (financière ou d’équipe) complète le mode participatif, efficace pour mobiliser, faire adhérer, responsabiliser et développer l’innovation.

Évaluer à partir d’un archétype ancien revient à faire une sélection par le genre, à décourager les personnes victimes de ces biais.

Si on prend les femmes, certaines créent leur propre plafond de verre (syndrome de l’imposteur), mais les biais inconscients dans les organisations accentuent leur sentiment de ne pas mériter leur place. Ainsi, trop souvent, elles doivent prouver leurs compétences et leur légitimité alors que les hommes sont présumés compétents jusqu’à preuve du contraire. Et, lorsqu’une femme renonce à un poste de direction, cela perpétue les stéréotypes alors que le doute n’est pas un défaut de leadership (voir RF Social, Revue d'actualité 271, « Le pari du management »). Pourtant, il devient limitant pour l’organisation quand il conduit à refuser un rôle malgré des compétences avérées et la diversité y perd aussi.

Attention aux biais, notamment de genre, qui persisteraient dans votre entreprise, privilégier la réussite au mérite ou aux résultats permet qu'aucun(e) collaborateur(/trice) ne sente lésé(e) et injustement traité(e).

Trois outils pour étendre son leadership que l’on soit une femme ou un homme

1°/ Visualisez la réussite pour la concrétiser : formalisez en quoi elle est importante à vos yeux : qu’est-ce qu’elle va vous permettre d’atteindre, quels sont vos atouts, quelles seraient les conséquences à ne pas saisir cette opportunité. Observez des modèles féminins et masculins de réussite de votre organisation (qui est promu et pourquoi). Écoutez des podcasts, regardez des vidéos ou lisez des interviews de dirigeants et inspirez-vous d’eux en cherchant votre propre style.

2°/ Utilisez toute opportunité de mieux vous connaître et vous améliorer : sollicitez des feedbacks et notez précisément ce que l’on vous dit, posez des questions pour comprendre et en savoir plus, demandez des conseils.

3°/ Tenez votre journal de leadership : détaillez le contexte (la situation, les enjeux, les contraintes). Expliquez votre stratégie pour embarquer votre équipe et les difficultés anticipées, les résultats atteints. Explicitez les comportements et les compétences que vous avez mobilisés et en quoi ils sont reproductibles, précisez en quoi cette situation vous a fait sortir de votre zone de confort et de quoi vous êtes le plus fier.

Une signature se construit à l’intersection d’un rôle, d’une culture et d’une personne. C’est une promesse comportementale qui se prouve dans l’action. Elle est adaptée à un contexte. Ce n’est pas juste un slogan mais ce que les autres observent de vous, y compris quand la pression monte. C’est ce qui rend un leader cohérent, crédible, dans la durée.

Parfois, en cherchant sa voie on observe comment font les autres, un manager mentor, des collègues et anciens collègues, des amis, et pourquoi pas des personnes connues (voir exemples en encadré). Il est intéressant d'analyser ce qu'on apprécie dans leur façon de faire et ce que l'on ne retiendra pas. Cela peut aider à amorcer la réflexion et la nourrir, mais il est important de trouver sa signature propre, celle que l'on fera vivre et évoluer dans ses postes.

À FAIRE. Caractérisez comment cela se passe quand vous devez décider, recadrer, écouter, tenir le cap et faire réussir un collectif.

Écrivez votre “promesse de leader” en une phrase, le leader que vous voulez être en toutes circonstances. La plupart du temps cette promesse découle de vos valeurs. Alors, sélectionnez trois valeurs non négociables, deux compromis acceptables et deux signaux d’alerte d’une dérive possible.

Travaillez votre autorité en vous affirmant dans les situations de tension relationnelle (ex. : dire non, faire une critique, négocier dans le cadre d’un désaccord) et dans les situations d’urgence (ex. : décisions). Vous aurez pour cela besoin d’éléments factuels.

Définissez des critères précis pour vos options : « je dis oui et j’y vais si…/je dis non et je n’y vais pas si… » et affichez les écarts entre les attendus et les constats. Vos processus de décision devront combiner un temps de concertation suffisant pour identifier les conséquences des diverses options et trancher en connaissance de cause, sans procrastiner les choix.

Créez des rituels alignés avec votre signature. Cherchez un espace d’authenticité entre le cadre de votre organisation et votre promesse : vous pouvez affirmer vos décisions en restant à l’écoute dans une culture hiérarchique.

Le leadership n’est pas une question de genre mais de lucidité : conscience de ses atouts, des attendus de son entreprise, des stéréotypes qui persistent. Si l’histoire a valorisé un modèle “masculinisé”, la performance moderne (monde complexe et incertain où les équipes attendent plus de sens, de flexibilité et d’authenticité) exige une palette plus large d’expression du leadership. Construire sa propre signature, que l'on soit une femme ou un homme, revient à caractériser le leader que l’on veut incarner. Choisissez une signature lisible, alignée et efficace qui répond aux défis de votre organisation et de votre contexte et, quand les choses évoluent, osez en changer !