Le pari du management

Il existe de mauvaises raisons d’accepter une position de manager : le statut, les motivations extrinsèques comme la reconnaissance ou la pression interne/sociale. « C’est la prochaine étape de ma carrière », « C’est mieux payé ! » « Mon manager/la RH m’a dit que j’étais le candidat idéal et que j’avais les épaules », « Tous mes camarades de promotion sont managers, pourquoi pas moi ? ».

On entend partout que « plus personne ne veut manager. » Trop de charge, trop d’injonctions, peu de marge de manœuvre, le sentiment d’être coincé entre un cadre (objectifs, règles et processus) et la gestion « de l’humain ». Certains franchissent le pas à reculons avec une vision du management ancienne et rébarbative : contrôler, faire la police, micro-manager, transférer des mails et remplir des tableaux. Alors qu’il s’agit d’un métier d’impact qui invite à la créativité. Devenir manager consiste, en effet, à sortir du confort de son expertise d’origine maîtrisée pour embarquer un collectif sur un projet, une vision (voir « Passer d’expert à manager, une marche à monter » RF Social 242). Les bonnes raisons de devenir manager relèvent plutôt de motivations intrinsèques : envie de faire grandir, conviction d'apporter quelque chose, alignement avec ses valeurs, besoin de perspectives et de grandir professionnellement.

À retenir. Les managers qui réussissent ne cherchent pas le pouvoir : ils veulent avoir de l’impact, résoudre des problèmes complexes, et grandir en aidant les autres à grandir.

Le management est-il fait pour moi en 3 questions :

1°/ Suis-je prêt à renoncer à mon expertise, à ma réussite individuelle pour avoir un impact collectif et permettre aux autres de grandir et se développer même si c’est potentiellement moins visible ?

2°/ Suis-je confortable avec l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté, prêt à assumer des décisions impopulaires avec une envie de regarder les sujets de plus haut et à 360° ?

3°/ Suis-je curieux et intéressé par la complexité humaine et ai-je envie de passer plus de 50 % de mon temps sur des sujets relationnels et humains plutôt que techniques en me formant ?

À FAIRE. Rédiger sa profession de foi : pourquoi je veux devenir manager, le manager que je souhaite incarner et mes valeurs, mes rituels managériaux, mes atouts et mes peurs, les situations difficiles pour moi et comment les gérer, ma stratégie de prise de poste, le pitch de ma première réunion.

Des expériences réelles avec ces solutions propres aux contextes et personnalités des managers.

On m'a dégouté.e du management : j'abandonne

En 5 ans Christophe est passé de collègue à responsable d’équipe puis à manager de proximité de deux sites. Il mise sur l’humain, passe du temps sur le terrain, explique les décisions, écoute, règle les sujets d’interfaces avec les autres métiers, assure le lien entre les opérationnels et la direction. Le désaccord avec son manager qui ne jure que par les mails et les chiffres, ne s’intéresse pas à ce qu’on lui remonte et est prêt à désavouer ses collaborateurs l’a dégoûté du management. Les encouragements de son N+2 ne suffiront pas, il reprendra un poste d’expert.

Sophie manage une équipe de 15 personnes depuis 6 ans. Si son management est très content de son travail, elle se demande à quoi elle sert. Elle passe son temps à gérer des problèmes matériels ou humains, ce qu’elle appelle « le social ». Son adjoint voulait son poste et lui savonne la planche. Il la critique, la contredit. Elle se sent seule sans soutien. En plus de la mauvaise ambiance, l’équipe ne progresse pas. Alors elle se met à douter d’elle, de ses compétences, de sa valeur ajoutée. Elle prendra un poste d’appui, sans management direct avec un rôle transversal.

Je ne voudrais pas être managé.e par moi : je m'améliore

Aurélie manage 12 personnes depuis 3 ans. Très maternante, elle fait à leur place et décide de changer : « quel ennui d’avoir un manager comme moi ! ». Elle souhaite mettre des limites sans culpabiliser, qu’ils aient au moins une piste pour chaque problème. Passé la peur de ne servir à rien, elle constate qu’ils viennent maintenant pour de vrais sujets, complexes. Elle se réjouit d’être passée de l’assistanat à l’accompagnement. Eux la trouvent apaisée, moins stressée. Elle envisage d’enseigner en école puisqu’elle constate fièrement qu’ils ont de moins en moins besoin d’elle.

François fait du management de projet. Le poste de manager qu’on lui propose ne le fait pas rêver : « je ne voudrais pas être mon propre chef ! ». Pourquoi ? D’abord pour ne pas être absorbé comme les autres par toutes ces tâches administratives : le budget, les congés, les EIA plutôt qu’accompagner, expliquer les décisions, développer. Et puis, impossible avec son niveau d’exigence, son souci des détails, ses mots trop durs, son impatience. Après quelques mois à travailler la prise de recul, le droit à l’erreur et la délégation auprès de ses interlocuteurs il exprime que, finalement, il pourrait être un très bon manager.

On associe les doutes au syndrome de l’imposteur. Pourtant, loin d’être une faiblesse, ils constituent un signe de lucidité et sont souvent à l’origine de la réussite. Quand le manager se dit « je ne voudrais pas être managé par moi » il analyse son fonctionnement et se remet en cause, il cherche à s’adapter à ses collaborateurs, à leurs besoins. Ses doutes le poussent à demander du feedback qui lui permet de se corriger. Encore faut-il sortir de la peur (mal faire, prendre de mauvaises décisions, ne pas savoir gérer certaines situations) et sortir d’une représentation de soi limitante (« je suis nul et ne vais pas y arriver ») pour aller vers une représentation de développement (« je vais faire de mon mieux et apprendre de mes erreurs ») (voir « Quand le manager se sent un imposteur », RF Social 232).

Adoptez une vision réaliste du management :

1°/ Personne ne naît manager : c'est un métier qui s'apprend tout comme le leadership. L’efficacité et la confiance en soi viennent de l’expérience : avoir trouvé des solutions à de multiples situations complexes, inattendues, parfois chargées émotionnellement.

2°/ Le bon manager n’est pas forcément extraverti ou Rouge/Dominance selon le DISC. Cela peut même devenir limitant et les plus introvertis/discrets/sensitifs sont reconnus pour écouter davantage car cette humilité rassure. On peut manager sans renier sa nature. À chacun son style, l’authenticité est plus forte que la performance théâtrale.

3°/ Le management est un acte de courage, pas de conformité : trouver de l’espace dans l’incertitude, face à la complexité et aux contradictions, prendre des décisions impopulaires quitte à ne pas être aimé.

4°/ Le bon manager n’est pas celui qui sait tout et donne des ordres mais celui qui définit un cadre clair (priorités, rôles, décisions, règles du jeu équitables et explicites) avec des marges de manœuvre, anime des rituels collectifs et fait grandir ses collaborateurs au travers de mises en situation, les accompagnant vers de nouvelles responsabilités.

5°/ L’outil n° 1 du manager n’est pas Excel mais la relation : sans relations professionnelles de qualité, il n’a aucune chance de réussir (voir « Manager ses relations au travail avec stratégie » RF Social 270). L’intelligence émotionnelle (savoir décrypter les émotions et les comportements) constitue la compétence clé à développer pour adresser la complexité humaine, réguler les conflits et encourager la collaboration.

Devenir manager, ce n’est pas « prendre du pouvoir » mais prendre une responsabilité. Avoir des doutes n’est pas un handicap mais une force car ceux qui ont douté, remettent en cause des manières de faire inadaptées pour manager autrement avec lucidité et humilité. La légitimité d’un manager ne vient pas de son titre, mais de son impact. Alors osez, essayez, échouez pour apprendre. Le management n’est pas une science exacte mais un art de l’humain où l’empathie, la remise en question et le courage valent souvent mieux que le charisme ou l’autorité. Le talent des RH consiste à repérer les talents cachés, ceux qui doutent, pour les accompagner vers la réussite.