Quand la culture d'entreprise encourage l'action/l'inaction

Alors qu’une organisation trop hiérarchique ou procédurale étouffe l’initiative, limiter les niveaux hiérarchiques et faire descendre le centre de gravité dans les prises de décision sont de nature à encourager l’action de chacun à son niveau de responsabilité. La lenteur des circuits de décision, les décisions complètement déconnectées de la réalité terrain, la peur de sortir du cadre ou encore la surcharge des reportings génèrent de l’inefficacité et une inertie qui décourage l’action. S’installe alors un attentisme collectif où chacun attend la validation du niveau supérieur avant d’agir.

Créer les conditions structurelles de l’action, c’est d’abord libérer le cadre pour permettre aux individus d’agir sans être freinés. Mais les moyens doivent correspondre aux ambitions et trop d’entreprises rêvent d’une stratégie sans faire les investissements indispensables soit du fait d’une culture du résultat immédiat ou d’ultra-conservatisme.

Distinguons ce qui est facile de ce qui est efficace. Installer une culture d’entreprise, une culture client ou une culture managériale prend du temps, surtout quand le contexte devient plus difficile et incertain. Par exemple, s’adapter aux clients semble évident alors que bien des processus rassurent les dirigeants mais compliquent la vie ou dissuadent les clients. Ces désordres organisationnels et incohérences, au mieux, frustrent les bons éléments qui baissent les bras en choisissant d’autres combats ou partent, au pire, créent un maximum de doutes et réduisent l’engagement de chacun. Quel gâchis !

À FAIRE. Simplifiez les circuits de validation et limitez-les au maximum pour augmenter la réactivité. La complexité des processus augmente la charge mentale et dilue le sentiment de responsabilisation. Clarifiez les marges de manœuvre à chaque niveau hiérarchique et mettez en place des contrats de délégation clairs et responsabilisant. Favorisez les dispositifs et les projets en mode « test and learn » c’est-à-dire pour lesquels l’approche est agile et s’appuie sur l’expérimentation concrète suivie des ajustements indispensables (plutôt qu’attendre l’opération « parfaite » qui n’arrive jamais). Partez du principe que c’est en faisant qu’on apprend et qu’on peut toujours améliorer les choses. Pour réussir, vous avez besoin de boucles de feedback rapides : par exemple, des points flash hebdomadaires où les équipes partagent leurs avancées et décisions. Le management visuel permet de mettre en lumière les points bloquants et d’avancer semaine après semaine sur les difficultés avec une approche plus collaborative des sujets : chacun est informé de ce que fait l’autre, peut plus facilement venir en aide et comprend mieux ce à quoi il contribue (cela renforce le sens donné au travail et l’engagement).

Même dans une organisation qui favorise l’initiative, les comportements individuels peuvent bloquer l’action. La peur de l’échec, la recherche de perfection, le besoin de validation ou le syndrome de l’imposteur freinent la prise d’initiative. On est face à des collaborateurs compétents mais prudents, paralysés par la crainte de se tromper. Et quand il y a de la peur (du cortisol), il y a souvent de la procrastination. Les choses ne sont pas faites (évitement).

Une culture de l’action se nourrit d’un climat psychologique sécurisant où chacun se sent autorisé à essayer, à se tromper et à apprendre. Pour que les équipes fonctionnent en autonomie, sans recours systématique à leur management, il faut les y préparer et les encourager à faire au maximum par elles-mêmes.

À FAIRE. Encouragez les petits pas et fixez des deadlines courtes qui créent un sentiment d’urgence et stimulent davantage que des échéances trop éloignées qui peuvent être perdues de vue. Libérez l’action en réduisant le risque perçu : limitez l’espace à l’incertain non contrôlable, mobilisez sur ce qui est à notre main et ce que l’on sait en essayant de faire abstraction de la part d’inconnues. Focalisez les énergies en utilisant des formules actives, directes et tournées vers l’action pour vos demandes, plutôt que des expressions floues, imprécises et hypothétiques. Valorisez les apprentissages permis par les erreurs ou les échecs et cessez de voir les résultats en tout ou rien : un projet réussi peut comporter des points d’amélioration majeurs et un échec peut contenir de belles réussites. Soutenez la confiance en soi en valorisant les actions et les comportements qui vont dans le sens de ce qui est attendu par l’entreprise, permettez la reconnaissance et le soutien entre collègues pour renforcer la cohésion et le sentiment d’appartenance.

Le premier besoin des collaborateurs pour dépasser les attendus de leur fiche de poste est la transparence et le sens de leurs actions c’est-à-dire une vision précise de ce à quoi ils contribuent. Un leadership inspirant agit comme un catalyseur : il donne du sens, de la confiance et l’envie d’avancer. À l’inverse, un manager qui contrôle tout ou se montre avare en feedback bloquera la dynamique d’action. Les collaborateurs se replient, attendent des ordres et limitent leurs initiatives.

Les comportements audacieux et pro-actif n’apparaîtront pas par hasard ! Si les managers veulent que leurs équipes prennent des initiatives, dépassent leurs peurs (de l’échec, de l’erreur…) et donnent le meilleur d’elles-mêmes, ils doivent s’interroger sur leurs propres comportements. Reconnaissent-ils les efforts ? Valorisent-ils les initiatives et les idées nouvelles ? Que font-ils en cas d’échec ou d’erreur ? Se montrent-ils suffisamment stimulants et donnent-ils envie de se dépasser ?

C’est aux managers de donner envie de travailler autrement, de s'aventurer dans de nouvelles tâches ou avec des moyens moins maîtrisés et de chercher à se dépasser.

À FAIRE. Montrez l’exemple : décidez, reconnaissez vos erreurs. Créez des rituels d’énergie collective : célébrez chaque initiative prise (en collectif de préférence, cette gratification sociale créant une boucle motivationnelle), plutôt que les succès in fine, pour encourager ceux qui osent et donner envie à ceux qui ne le font pas encore. Passez d’une posture de contrôle à celle de facilitateur. Mettez en place des dispositifs managériaux de « déblocage », en individuel en vous appuyant sur l’intelligence collective, en demandant aux personnes de bien exposer leur problème, ce qu’ils ont tenté pour le résoudre et de formuler une demande d’aide précise. Stimulez l’action au travers d’objectifs ambitieux dans les entretiens annuels et faites des feedbacks qui font grandir. Questionnez l’immobilisme, le manque de proactivité et toutes les fois où un sujet ou une tâche est remis à plus tard. Vous devez comprendre ce qui se cache derrière le « manque de temps » qui est souvent un prétexte : mauvaise compréhension de la demande, manque de sens, manque de compétence, comportement qui fait défaut comme la difficulté à dire non, à négocier un délai ou encore à déléguer à la bonne personne.

Créer une culture de l’action, c’est transformer la peur en énergie, les idées en initiatives et les intentions en résultats. Cela exige des choix organisationnels clairs, un travail sur les comportements et une posture de leadership inspirante. C’est un chemin exigeant mais profondément mobilisateur car quand l’action devient un réflexe collectif, c’est toute l’entreprise qui gagne en vitalité. Une culture du succès se construit. On peut espérer qu'un narcissisme d’entreprise (« on est de loin les meilleurs », « on est les seuls à proposer cette solution ») galvanise les troupes, mais il est rarement source de performance durable et cela peut même conduire à l’échec faute d’avoir entrepris les changements indispensables. L’adaptabilité est au cœur de la durabilité, il en va de même pour l’action.