Management

Mutation, nouveau poste : se préparer pour réussir

Sandrine Caillé

Human Transfo

https://human-transfo.com/

Sandrine Caillé, fondatrice de Human Transfo met en mouvement les équipes, les managers et les dirigeants. Consultante depuis 25 ans, elle rend accessible la complexité humaine et permet d’atteindre les enjeux business en identifiant les comportements indispensables. Son approche est de transformer toute forme de résistance en énergie positive. Avec Human Transfo, (re)mettez l’humain au cœur des changements.

Avec l’été, les nominations et mobilités se concrétisent. Qui dit changement, dit deuil et adaptation, passer la main - en lâchant prise sur ce qu’on a construit - et se préparer à son nouveau contexte professionnel. Comment le manager peut-il réussir ses 100 premiers jours dans ses nouvelles fonctions ?

Des scénarios sollicitant plus ou moins votre adaptabilité

1/ Devenir le manager de l’équipe dont on était un super collaborateur :

-Niveau d’adaptabilité : *

-Avantage et inconvénient : connaissance des métier/outils/processus/interlocuteurs qui confère une certaine autorité ou légitimité

-Enjeux : prendre du recul sur l’opérationnel et se détacher de tout ce qu’on pense connaître sur le bout des doigts

2/ Prendre une fonction projet ou un métier transverse

-Niveau d’adaptabilité : ** à ***

-Avantage et inconvénient : challenge et nécessité de démontrer rapidement, pas de management hiérarchique mais transversal

-Enjeux : se rendre visible en devenant référent sur le sujet, rentrer en profondeur dans la problématique et délivrer à hauteur des attendus

3/ Augmenter son périmètre (en nombre, en géographie, en métiers)

-Niveau d’adaptabilité : ** à ***

-Avantage et inconvénient : un ou plusieurs adjoint(s) ou des managers intermédiaires qui pilotent les sous-entités de ce large périmètre, une dimension plus stratégique avec une certaine déconnexion du terrain, un certain pouvoir de décision

-Enjeux : prendre de la hauteur et apporter de la valeur à des personnes autonomes qui savent ce qu’elles ont à faire, comprendre son écosystème pour prendre les bonnes décisions notamment aux interfaces

4/ Changer de direction ou d’entreprise (dans le même métier/dans un métier différent de celui d’origine)

-Niveau d’adaptabilité : ** à ***

-Avantage et inconvénient : renouveau et motivation dans un contexte différent de ce qu’on connaissait, réseau à reconstruire, outils et processus à découvrir

-Enjeux : s’adapter à de nouvelles façons de travailler sans chercher à reproduire exactement ce qui marchait dans l’ancien périmètre, ce que l’on connaît ou maîtrise

5/ Devenir manager d’une équipe dont on ne connaît pas le métier

-Niveau d’adaptabilité : ***

-Avantage inconvénient : méconnaissance des métier/outils/processus/interlocuteurs et possibilité de se focaliser sur le management en s’appuyant sur l’expertise des collaborateurs

-Enjeux : apporter de la valeur autrement et rapidement et se sentir légitime sans avoir d’expérience dans le domaine

À noter
Le syndrome de l’imposteur est ce sentiment de ne pas se sentir à la hauteur et se demander quelle est sa légitimité à occuper de nouvelles fonctions. Le processus pour en sortir est de remplacer la question « Est-ce que je suis capable ? » par « Comment m’y prendre pour réussir ? » (voir aussi « Quand le manager se sent un imposteur », RF Social n° 232).

En fonction de ce qu’active ce changement de poste, plusieurs émotions peuvent apparaître : impatience, plaisir, excitation, joie, curiosité, surprise, peur face aux incertitudes, doutes sur ses capacités, tristesse de quitter son job. Quel est votre cocktail ?

Les clés d'une prise de poste réussie

1/ Collecter les bonnes informations et les croiser

Lors des entretiens vous aurez certainement rencontré votre futur manager, voire votre N+2. Récupérez auprès de lui toute la matière qui vous permettra de bien démarrer : ses attentes, votre feuille de route et principaux objectifs, les objectifs secondaires ou projets avec leurs échéances, la façon de travailler avec lui et le mode de reporting qui lui convient.

Organisez une période de passation avec votre prédécesseur et questionnez-le au maximum sur les réussites de l’équipe sur les derniers mois/années, les enjeux, ce qu’il a commencé sans le mener à terme avant son départ, les dossiers délicats, l’ambiance et comment se passe l’animation de l’équipe (avec une revue des personnes qui la composent et leurs principaux points forts et axes de progrès), une ou deux caractéristiques ou modes de fonctionnement et éventuellement le ou les points de vigilance.

2/ S’intégrer à son nouvel écosystème

D’abord avec son équipe en se présentant brièvement en collectif, avec quelques mots sur la feuille de route, quelques règles du jeu, vos valeurs managériales et ce qui compte pour vous. Donnez-leur quelques clés de votre mode de fonctionnement et dites-leur ce que vous attendez d’eux. Puis rencontrez chacun individuellement, si cela n’a été fait avant votre arrivée, pour faire connaissance et recueillez les attentes et motivations pour vous faire une idée de leurs compétences et de ce que vous pouvez leur déléguer en confiance ou ce sur quoi vous devez les tester. Prenez le temps de définir les sujets sur lesquels vous avez besoin de mobiliser tout ou partie de l’équipe, y compris sur des sujets transversaux, et pour cela utilisez des méthodes de co-construction. Formalisez votre propre diagnostic de la situation actuelle dans une cartographie des alliés par exemple.

Intéressez-vous à vos nouveaux collègues. Prenez le temps de faire connaissance lors de déjeuners pour savoir qui ils sont en dehors de leur fonction, leurs sujets de préoccupations, leurs besoins par rapport à votre équipe, autant d’éléments qui compléteront votre diagnostic et votre cartographie des alliés. Posez-leur un maximum de questions, demandez-leur de l’aide sur leurs points forts ou en fonction de leur expérience en management. Gardez en tête que vos pairs peuvent devenir une ressource précieuse.

3/ Organiser son temps pour l’utiliser de manière stratégique

Sanctuarisez au moins 2 h par semaine pour réfléchir à la stratégie et au plan d’actions, vous permettant de réussir votre prise de fonction, et pour formaliser votre vision à 3 ans et votre diagnostic complet dans un rapport d’étonnement après 4 à 6 semaines (présenté a minima à votre hiérarchie). Réfléchissez aux enjeux comportementaux de l’équipe et à la façon de les concrétiser (ce qu’on doit réussir collectivement, ce sur quoi chacun doit le plus progresser individuellement) et déterminez en quoi ces sujets sont en lien avec les objectifs stratégiques de l’entité et vos priorités managériales en découlant. Ces éléments enrichiront vos réunions d’équipe, vos collaborateurs pouvant contribuer à la mise en œuvre de vos idées.

À noter
Plus vous aurez des indicateurs de réussite concrets à 6 ou 12 mois, plus vous aurez de chance de les atteindre. Fixez-vous des jalons à 1 mois/ 3 mois/6 mois/1 an/18 mois/3 ans.

Le sociogramme, un outil au service de la prise de poste

Le sociogramme permet de représenter de manière visuelle la qualité des relations avec vos principales relations professionnelles et de définir un plan d’actions relationnel pertinent et adapté. Il compte 8 étapes.

❶ Faire la liste des personnes avec qui vous êtes amené à travailler (initiales ou prénom).

❷ Vous placer au centre d’une page ou d’un slide et placer chacune de ces personnes autour de vous.

❸ Formaliser la relation d’un trait dont l’épaisseur caractérise la fréquence d’interaction (ex. : relation très occasionnelle en pointillé).

❹ Qualifier la qualité de la relation de part et d’autre de +++ à ---, indiquer 0 lorsque vous ne savez pas ou si vous ne vous connaissez pas (nb : il n’y a pas forcément totale réciprocité entre ce que l'un pense de l'autre).

❺ Reprendre dans un tableau chaque relation, le diagnostic, l’origine/les causes de cette situation actuelle, les conséquences.

❻ Définir un objectif pour chaque relation à horizon 6 mois ou 1 an (utiliser un verbe d’action tel que maintenir, améliorer, apprendre à se connaître…

❼ Trouver le meilleur moyen de concrétiser cet objectif avec chaque personne (ex. : un déjeuner par mois, un café hebdomadaire, une réunion tous les 15 jours, plus de réactivité face aux demandes, demander des conseils sur tel aspect, avoir des échanges plus personnels, partager une activité extra-professionnelle).

❽ Piloter les actions et s’assurer régulièrement que l’objectif se concrétise.

À noter
Si cela fait davantage sens, faites l’exercice avec des entités et non des personnes et renouvelez l’exercice tous les 2 ans pour analyser comment les relations évoluent.

Une prise de fonction, c’est un peu comme un projet. Avant de se lancer, il convient de se demander à quoi on verra sa réussite avec 3 à 5 indicateurs - idéalement les mêmes que vos supérieurs hiérarchiques. L’étape suivante consiste à décliner ces indicateurs, qui deviennent vos objectifs à 6 mois ou à 1 an, en actions concrètes et en comportements. Si vous êtes dans une situation délicate avec de forts enjeux, vous devez peut-être solliciter un coach pour vous accompagner sur ce chemin de réussite. Vous avez toutes les bonnes cartes, à vous de jouer !