Management

Managers, renforcez la collaboration entre les équipes

Sandrine Caillé

Human Transfo

https://human-transfo.com/

Sandrine Caillé, fondatrice de Human Transfo met en mouvement les équipes, les managers et les dirigeants. Consultante depuis 25 ans, elle rend accessible la complexité humaine et permet d’atteindre les enjeux business en identifiant les comportements indispensables. Son approche est de transformer toute forme de résistance en énergie positive. Avec Human Transfo, (re)mettez l’humain au cœur des changements.

Quand il s’agit d’analyser la qualité d’une collaboration, le réflexe consiste à considérer que le problème vient de l’autre équipe, entité ou partenaire alors qu’il y a toujours une co-responsabilité dans les relations humaines. Or, malgré des processus détaillés, la collaboration ne fonctionne pas toujours dans les organisations, bien qu'elles prévoient une certaine transversalité et multiplient les réunions. Comment et pourquoi y remédier ? Quels sont les leviers que les managers peuvent actionner ?

Les enjeux d'une collaboration fluide

Pourquoi s'attacher à la collaboration entre les équipes ? Par ce que quand cela fonctionne entre deux équipes, cela permet :

-de gagner en productivité et en performance globale incluant la satisfaction des clients internes et des clients finaux ;

-des relations sereines qui permettent de gagner du temps et du plaisir de faire ensemble ;

-que chacun joue son rôle et exerce son niveau de responsabilité en vertical mais aussi en horizontal en faisant appel aux experts lorsque c’est nécessaire ;

-une organisation efficace avec des managers qui n’ont pas besoin d’arbitrer des litiges aux interfaces.

Les conséquences négatives des tensions entre les équipes

Trop de frottements entre équipes nuisent à l'efficacité et au plaisir de travailler ensemble. Souvent, ces tensions sont la simple conséquence d’une méconnaissance du métier ou des tâches des autres, d’une sous-estimation de leurs besoins ou de leurs contraintes, d’a priori ou d’une appréciation négative de leur travail. C'est dommageable, mais qui va faire en sorte d'y remédier ?

C’est le manager qui est garant de la transversalité au sein de son entité et qui est censé gérer les difficultés aux interfaces avec les différentes équipes, au-delà de son périmètre, en se coordonnant avec ses collègues. Car les frottements aux interfaces peuvent coûter cher :

-on ne communique pas en direct et le sujet remonte (parfois jusqu’au DG) ;

-les projets et la production prennent du retard, le client final subit des défauts qualité, les coûts directs ou cachés explosent ;

-les tâches sont réalisées plusieurs fois, certaines personnes sont obligées de rattraper les défauts de traitement constatés des équipes normalement en charge du sujet ce qui génère ou ajoute des tensions, provoque des critiques et des reproches ouverts ;

-des tensions peuvent générer des conflits, du mal-être et potentiellement des arrêts maladie.

À noter
Selon une étude OpinionWay pour Topics et All Leader Initiative de 2021, 20 jours de travail par an et par salarié seraient passés à composer avec des situations de conflit. Pourtant, la mesure précise de ce sujet étant difficile, on sous-estime souvent le phénomène ou on cherche à le rationaliser en le réduisant comme étant lié à une personne du système, qui joue le rôle de bouc émissaire.

Même quand les RH, les managers et les dirigeants trouvent le niveau de collaboration très moyen, faute d’indicateurs de mesure, ils ne creusent pas le sujet. En effet, si le nombre de mails ou de destinataires en copie, la fréquence, la durée, le nombre de participants aux réunions sont des indices, il est difficile d'en tirer des conclusions et un plan d'actions.

À FAIRE. Mesurer, car ce qui ne se mesure pas n’existe pas, en s’appuyant, par exemple, sur les axes d’analyse de la santé de la transversalité suivants :

-la qualité perçue des clients (NPS : Net Promoteur Score) et les verbatims associés (commentaires Google notamment) ;

-le coût des réunions (salaire horaire des participants) ;

-les délais de réponse aux mails et aux clients ;

-la clarté et la pertinence de l’organisation (connaissance du « qui fait quoi », des objectifs communs collectifs au-delà des entités de rattachement, des finalités communes ou en tout cas qui ne s’opposent pas) ;

-les comportements (miser sur l’esprit collectif plutôt que l’individualisme et le « chacun pour soi »).

Une vigilance particulière devra être portée à l’articulation entre les fonctions supports et les opérationnels (en mesurant la qualité des prestations et le niveau de support apporté), la valeur ajoutée dans les conseils, les compétences, la réactivité et donc l'adéquation du staffing par rapport aux demandes reçues.

Sept leviers pour améliorer la communication entre équipes

Les managers et la direction peuvent travailler ensemble pour engager des plans d'actions pour leurs équipes articulés autour de 7 leviers concrets.

1°/ Prévoir des instances de partage et donc de redescente des informations par les managers sur l’actualité, les enjeux, les contraintes et besoins des autres équipes avec lesquelles son équipe travaille. Il est aussi possible de créer plus de proximité en invitant les managers des autres équipes (et/ou leurs membres impliqués dans un projet commun) à certaines réunions d’équipe, à des journées de team-building ou à son séminaire annuel.

2°/ Donner des perspectives et expliquer la chaîne de valeur et de responsabilités pour repositionner les tâches des uns par rapport aux autres, afin de démontrer que chacun est important et ainsi lutter contre l’idée que certains ne font pas ce qu’il faut.

3°/ Revoir régulièrement la description des processus critiques et s’assurer qu’ils sont applicables et réellement appliqués, pas juste théoriques.

4°/ Encourager les échanges en direct (si possible en présentiel ou au moins de vive voix par téléphone ou visio) plutôt que les mails, surtout quand la situation est complexe ou urgente.

5°/ Organiser le fait de solliciter régulièrement des feedbacks aux entités avec lesquelles ses équipes travaillent le plus et leur en faire également. Vous pouvez définir quelques critères d’efficacité de collaboration communs et évaluer chaque équipe avec laquelle vous êtes en interface ainsi que sa valeur ajoutée avec une partie quantitative (sur la fréquence observée des comportements) et une autre plus qualitative qui respecte les principes du seuil de Losada (3 feedbacks positifs pour 1 feedback d’amélioration ; selon ses études de l’efficacité des équipes, ce ratio permet d’optimiser le niveau de collaboration entre collaborateurs et donc entre équipes). On appelle cela une cross-évaluation d’entités. Ce travail permet d'encourager le dialogue entre des équipes qui doivent collaborer. On commence par une enquête, puis on organise des mini-séances d’introspection et d’analyse des retours des autres par équipe, puis on met en place des rituels de dialogue entre équipes à une fréquence pertinente par rapport à l’intensité des sujets aux interfaces. On n'y parle pas des sujets que l’on traite ensemble mais de nos relations, nos comportements, nos besoins et nos demandes pour améliorer encore la collaboration.

6°/ Jouer un rôle protecteur de son équipe sans pour autant cautionner les propos dévalorisants, de type « ils sont nuls », qui renforcent les a priori de manière systémique plutôt que d'aider à prendre du recul et à balayer devant sa porte pour trouver de meilleures options de positionnement vis-à-vis des autres, se montrant en cela exemplaire (voir revue RF Social de janvier 2025, « L'exemplarité du dirigeant, du manager »).

7°/ Veiller à ce que chacun développe des relations de qualité et se mette le plus possible à la place des autres, organiser des « vis ma vie », si nécessaire, pour générer des prises de conscience et mettre à jour certaines représentations erronées sur la situation des autres.

À sous-estimer l’importance de la transversalité ou encore à considérer que c’est une histoire de personnes et qu’il suffit d’en changer un ou deux pour que le système fonctionne, les difficultés de collaboration se multiplient. On passe alors à côté de ce qui fait véritablement la fluidité d’une organisation et la possible application de processus efficaces. Optimiser la transversalité ou la collaboration est indispensable dans toutes les entreprises qui grandissent. Il s’agit, en quelque sorte, d’une crise de croissance. L’attitude des managers et des RH est déterminante dans l’analyse des situations de blocage et dans la recherche de solutions adaptées qui peut nécessiter le recadrage de comportements individuels ou collectifs, au nom du bien commun. Ne pas agir, c'est prendre le risque d’un effet « tache d’huile », liée au mimétisme comportemental, et nuire au bien-être des équipes, à leurs résultats et à ceux de l'entreprise.