1°/ Le collaborateur inquiet de sa performance : il est en fin de période d’essai ou cela fait des mois que vous et/ou l’entreprise lui envoie des signaux forts que cela ne va pas ou il manque de retours.
Bonne nouvelle, il est inquiet donc conscient qu’il peut progresser (la situation est plus favorable que celle du collaborateur dans le déni d'une performance insuffisante).
À FAIRE. Le rassurer avec des feedbacks positifs, précis et nourris, en partant de vos observations et de constats factuels. Vous pouvez revenir sur ses résultats mais aussi souligner son état d’esprit si les résultats ne sont pas encore là. Montrez-lui votre confiance en restant exigeant. Si vous voulez lui faire gagner en confiance, demandez-lui comment il voit les choses. Sur quoi a-t-il progressé ? Sur quoi peut-il s’améliorer ? Quels sont ses plans d’actions ? A-t-il besoin d’aide et auprès de qui peut-il l’obtenir ? Bref, faites-lui une mini-séance de coaching.
2°/ Le collaborateur soucieux de son niveau de rémunération, qui se montre en attente d’une augmentation conséquente.
Bonne nouvelle, il ose vous en parler alors que le sujet de l’argent est parfois tabou selon les environnements et/ou les personnes.
À FAIRE. Prenez le temps de bien comprendre sa revendication, son raisonnement et les arguments à l'appui de sa demande. Reformulez ce que vous avez compris et rappelez le processus de l’entreprise, la manière dont ces décisions sont prises, en soulignant votre rôle dans ce processus. Puis, positionnez-vous par rapport à sa demande après, si nécessaire, un temps de réflexion pour vous demander si vous la trouvez légitime et pertinente et si les arguments avancés permettent de défendre sa cause ou, si vous la trouvez exagérée, inadaptée, prématurée. Exprimez votre point de vue, en l’articulant avec ses résultats (la performance), son attitude et ses comportements. De plus, il faut une cohérence avec les personnes de même niveau hiérarchique (le décalage entre les salariés ayant changé plusieurs fois d’entreprises et ceux qui sont dans l’entreprise depuis longtemps complique les choses). Soyez donc au clair avec les niveaux de rémunération de votre équipe. Si besoin, demandez aux RH les études internes et benchmarks externes qui vous permettront d’aborder le sujet avec plus d'arguments. La logique est la même que pour annoncer une décision salariale (voir RF Social 237, « Annoncer les décisions salariales bonnes et mauvaises ») : ne faites pas de promesses qui ne sont pas totalement à votre main, gardez en tête le principe d’équité et creusez ce qui peut se cacher en embuscade en termes de motivation ou de besoin de reconnaissance. Distinguez bien les 3 temps suivants : un moment pour écouter, un moment pour décider et un moment pour agir et trouver des solutions. En effet, des signes de reconnaissances non financiers peuvent parfois répondre aux attentes de votre collaborateur. Discutez avec vos référents RH de la situation pour lui proposer le dispositif adapté : un coaching, une formation, l’intégration à un vivier de talents, la participation à un petit-déjeuner avec des dirigeants pour parler de son développement de carrière, etc. Encore une fois, mieux vous aurez compris ce qui se cache derrière sa frustration - et donc sa revendication/son besoin de reconnaissance - mieux vous pourrez faire des propositions qui font mouche.
3°/ Le collaborateur est en colère et retourne l’entretien en faisant des critiques sur l’entreprise ou, pire, sur vous : vous ne lui apportez pas de valeur, vous n’êtes pas suffisamment disponible, vous ne le soutenez pas, ses objectifs ne sont pas stimulants ou un cocktail de tout cela.
Bonne nouvelle, il a toujours espoir que les choses changent puisqu’il vous le partage plutôt que de critiquer dans votre dos.
À FAIRE. Écoutez-le attentivement, ne lui coupez pas la parole pour vous justifier. Posez des questions, demandez des exemples pour bien comprendre ce qui ne lui convient pas. Pendant tout ce temps (qui peut sembler interminable) respirez, prenez des notes cela vous donnera une contenance et vous pourrez y revenir lorsque l’intensité émotionnelle (colère, frustration, déception, sentiment d’injustice) aura diminué. À la fin de sa prise de parole, demandez s’il y a autre chose (laissez un silence de quelques secondes) avant de proposer un résumé de la situation vue de sa fenêtre. Soyez neutre, sans jugement comme si vous parliez d'un autre que vous. Si ce sont des sujets dont vous avez conscience et sur lesquels vous travaillez, dites-le. Si vous tombez de votre chaise, que personne ne vous en a jamais parlé, indiquez-lui que vous allez prendre le temps d'y réfléchir et de comprendre si d’autres ont aussi cette perception. Questionnez le collaborateur sur ce qui fait qu'il vous en parle maintenant (c'est-à-dire pendant son entretien à lui) et surtout, remerciez-le de son feedback. Il a eu le courage de vous dire les choses et vous a fait un cadeau. À vous de décider si vous vous remettez en cause pour changer votre façon de faire (« il n’y a pas de fumée sans feu »). Vous pouvez utiliser l'humour, si la relation est vraiment bonne, mais attention à ne pas tourner en dérision les propos de votre collaborateur, ce serait contre-productif.
Ayez à l'esprit que se préparer aux entretiens annuels suppose d'accepter d'être potentiellement surpris. Plus vous écouterez les revendications et comprendrez ce qu’elles cachent, plus vous jouerez votre rôle de manager. À vous de « gérer » vos émotions pour que la surprise ne vous piège pas. Préservez l’ego de vos collaborateurs, et la qualité de votre relation, en les écoutant attentivement. Laissez-vous du temps pour réfléchir à froid, une fois votre émotion redescendue, en indiquant à votre interlocuteur que vous lui ferez un retour plus tard car vous avez besoin de réfléchir, puis tenez votre engagement. Programmez vos entretiens en fonction de la qualité relationnelle et en anticipant les risques : du plus facile au plus complexe, surtout si c’est votre première fois. L'entretien annuel est l'occasion de réels échanges entre humains. Il ne s'agit pas juste de dérouler une procédure RH pouvant être confiée à l'IA. C'est une bonne nouvelle.