Management

Apporter du soutien aux managers quand on est RH

Sandrine Caillé

Human Transfo

https://human-transfo.com/

Sandrine Caillé, fondatrice de Human Transfo met en mouvement les équipes, les managers et les dirigeants. Consultante depuis 25 ans, elle rend accessible la complexité humaine et permet d’atteindre les enjeux business en identifiant les comportements indispensables. Son approche est de transformer toute forme de résistance en énergie positive. Avec Human Transfo, (re)mettez l’humain au cœur des changements.

La DRH s’est métamorphosée depuis 20 ans, avec une accélération depuis la crise sanitaire. Les attentes des directions générales et des actionnaires ont aussi beaucoup évolué vis-à-vis du management. Dans ce contexte, qu’attendent les managers des RH et quand est-il indispensable qu’ils les sollicitent ?

De gestionnaire à partenaire de business

Historiquement, le département RH s’occupait surtout de l’administration du personnel et de la paie. Il s’agissait de gérer toutes les procédures de l’entrée du salarié jusqu’à sa sortie. Progressivement les équipes RH sont devenues des fonctions support en soutien des opérationnels ou de la production avec des extensions de la gestion des ressources humaines vers de nouvelles tâches. Elles assurent souvent la communication et le contrôle de gestion RH, elles sont le garant de la cohésion du collectif en pilotant la communication ou en organisant des événements traditionnels, comme la soirée de fin d’année, ou plus originaux pour renforcer l’esprit d’équipe en mettant également en place des outils et des processus au service d’un management qui devient ainsi un levier d’attractivité et de rétention des collaborateurs. Les équipes RH se sont donc étoffées, devenant les gardiens du temple de l’équité et de la gestion des salariés tout au long de leur parcours dans l’entreprise (on travaille désormais à la qualité du parcours collaborateur, comme on s’intéresse au parcours client sur site ou sur le web). Les RH définissent le cadre de référence en matière de recrutement, d’intégration, d’entretien annuel et professionnel, de formation, de promotion et de mobilité, de temps de travail et de modalités de télétravail dans le respect des règles légales. Tous ces processus, parfois négociés avec les partenaires sociaux, constituent un cadre de référence que les managers doivent appliquer et sur lesquels ils doivent être formés. Il leur faut compléter divers tableaux de reporting, trop nombreux à leur goût, ce qui leur donne le sentiment de passer à côté de leur rôle 1^er : accompagner leurs équipes.

À noter
Ce rôle de « gardien du temple », partie régalienne de la fonction RH, consiste à fixer des règles claires, les communiquer, les déléguer avec des demandes claires dont les finalités sont expliquées dans une forme adaptée, à mettre à disposition des outils performants, à expliciter les décisions et les rendre applicables. Si ce rôle reste d’actualité, une nouvelle étape apparaît dans des entreprises qui choisissent de s’appuyer sur des RH à dimension plus stratégique, les RH qui développent des rôles de conseil, d’accompagnement et de développement managérial.

Aujourd'hui, il est de plus en plus demandé aux équipes RH de basculer de « support » à « partenaire de business ». Qu’est-ce que cela change au-delà d'une posture bien différente de celle régalienne assez directive et descendante ? Cela change tout. Le partenaire de business est un allié pour la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise. Il aide à communiquer sur les choix stratégiques, et leurs impacts sur les RH, en préparant tous les acteurs à vivre au mieux ces transformations indispensables et en favorisant entre autres le partage de bonnes pratiques au travers, notamment, de la mise en place de communautés (de collaborateurs, de managers, de jeunes talents, de femmes...) grâce à des dispositifs comme le co-développement, le coaching ou le co-coaching. Les RH partenaires des transformations humaines ont l’écoute des dirigeants, les alertent sur les risques et déploient des stratégies, une promesse employeur spécifique et différenciante. Ils deviennent des agents des transformations indispensables.

À FAIRE. Le co-développement est un dispositif précieux pour développer une communauté (par exemple managériale) en permettant à un groupe de 6 à 8 personnes de partager des situations délicates afin d'augmenter la créativité et de favoriser l’apprentissage et le soutien entre participants. L’approche vise à les rendre de plus en plus autonomes (méthode imaginée par Adrien Payette et Claude Champagne à la fin des années 90). Le co-coaching (coaching entre collègues supervisé par un coach) permet d’accompagner la mise en place d’un changement de culture et ainsi :

-d'impulser une dynamique d’échanges et d’entraide qui permet d’augmenter l’efficacité relationnelle ;

-d'offrir un espace de réflexion et de prise de recul sur des situations ;

-d'adapter ses comportements ;

-de s’entraîner à faire prendre du recul à un collègue et donc savoir le faire pour soi-même ;

-de développer ses capacités d’écoute et d’observation des comportements.

Axes de soutien RH attendus par le management

En complément de la fonction régalienne, une fonction RH de prestation de service se développe en entreprise. Comme pour toute prestation de service, sa qualité peut être analysée via les critères suivants : niveau d’expertise, valeur ajoutée produite, qualité d’écoute et de prise en compte des besoins, réactivité et information sur les délais de réponse aux demandes. Les managers peuvent ainsi solliciter le soutien des équipes RH notamment dans cinq situations clés dans lesquelles leurs conseils sont les bienvenus :

-Le recrutement : aide à la formalisation de l’annonce et/ou de la fiche de poste, conduite des entretiens (valider les valeurs, l’état d’esprit des candidats, leur potentiel d’évolution...), formalisation de l’offre d’embauche avec une proposition de package financier.

-L’intégration des collaborateurs : aide à la mise en place d’un accueil qualitatif, à la définition d’un parcours collaborateur et inscription aux formations facilitant l’intégration.

-L’accompagnement des collaborateurs : aide à l'identification de formations utiles dans le cadre du développement professionnel, mise en place de coaching, identification des mises en situations indispensables en vue de promotions à venir notamment lors des revues de personnel, aide à la préparation des entretiens annuels ou professionnels difficiles ou d’annonces de mesures salariales, facilitation des mobilités et départs dans de bonnes conditions, aide dans le cadre de mesures disciplinaires, dans la négociation de ruptures conventionnelles ou dans les situations à risques (RPS...) ou d’inaptitude au travail.

-L’accompagnement dans des difficultés de management d’équipe relatives à l’ambiance de travail, un manque de solidarité, un contexte de gestion de crise ou de conflit ou toute autre difficulté rencontrée par le manager qui met en risque l’efficacité ou encore l’équité au sein de l’équipe.

Dans toutes ces situations, le rôle des RH n’est absolument pas de se substituer au management qui doit prendre ses responsabilités et agir à son niveau, avant de demander de l’aide. Le piège consiste à se positionner en sauveur de situations complexes.

À noter
Si les choses étaient si simples, on ne solliciterait pas les RH seulement pour ne pas assumer sa part de responsabilité. Mais, faire à la place des managers ne leur rend pas service.

À FAIRE. Dans un 1^er temps, posez des questions pour comprendre le contexte de la demande et responsabilisez un maximum en demandant ce qui a déjà été fait/tenté et quels ont été les résultats de ces actions. Faites préciser depuis quand le manager connaît la problématique, ce qui a fonctionné ou non. Puis reformulez ce que vous avez compris de la situation du manager. Dans un 2^nd temps, incitez les managers à faire des demandes claires et explicites (ce qui est évident pour eux ne l’est pas forcément pour vous) : Qu’attendez-vous de nous ? En quoi pouvons-nous vous aider ? À quoi on mesurera que notre intervention est un succès ? Quelles seraient les limites, et l'impact pour vous, si nous agissons et non vous ?

Le tempo d’intervention est essentiel comme dans bien des sujets humains. Rares sont les situations où les managers sollicitent les RH en amont, quand le sujet est encore une simple épine dans le pied. Mais chaque fois que les managers laissent passer du temps pour traiter les problèmes, ceux-ci s’amplifient, s’étendent voire se complexifient.

À noter
La posture des RH est primordiale pour que les managers se sentent en confiance et les sollicitent en amont, et aussi pour l’image de la RH dans l’entreprise ou la crédibilité globale de la fonction. Agir sur l’image de la fonction RH constitue un sujet passionnant pour un DRH.

À FAIRE POUR TRAVAILLER SON IMAGE. S’intéresser à l’effet que l’on produit en faisant, par exemple, un diagnostic qualitatif à partir de 3 ou 4 questions simples à chaud après chaque demande ou à froid une fois par an : Comment vous êtes-vous senti accueilli dans votre demande lorsque vous nous avez sollicités ? Comment évaluez-vous la qualité de service dont vous avez bénéficié ? Qu’est-ce qui rend agréable le fait de travailler avec nous ? Qu’est-ce que nous pourrions ou devons absolument améliorer ?

Prendre conscience du niveau de maturité des RH dans l’entreprise au travers des différents volets couverts à ce jour (régalien/support/business partner), et analyser l’image qui est renvoyée, permettent de réfléchir à ce qu’il faut mettre en place pour rendre la fonction RH de votre entreprise forte, puissante, écoutée et respectée. Un rêve qui peut assez vite devenir réalité, vous verrez !