Manager des managers en leur apportant de la valeur

Rien de pire qu’un manager qui ne permet pas à ses équipes de grandir et de progresser tout en s’adaptant à leur séniorité et à leurs capacités individuelles à gérer efficacement cette autonomie. Un manager de managers devra en faire autant, même s’il faut distinguer le contexte d’une équipe de jeunes managers encadrant 2 ou 3 personnes, de celui de nouveaux managers rejoignant l’entreprise, de l'équipe de managers expérimentés présents depuis des années et ayant géré des équipes importantes (souvent vous hériterez des trois dans votre équipe managériale). La première des étapes consiste donc à faire le diagnostic de son équipe. Ce diagnostic porte sur une évaluation du potentiel managérial et des pratiques de chacun (organisation, délégation et responsabilisation, besoin de reporting et de contrôle…). Est-ce en ligne avec vos principes managériaux ? D'ailleurs, les avez-vous posés ? De votre diagnostic découlera le type de valeur ajoutée que vous apporterez

Votre contexte de prise en charge de l’équipe a son importance. Vous ne fonctionnerez pas de la même façon avec vos managers si vous connaissez l’entreprise et/ou le métier par cœur ou si vous venez d’arriver dans l’entreprise ou si, ayant changé d’entité, vous avez besoin de vous faire de nouveaux repères. Tout commence par une étape d’observation qui peut prendre du temps.

Si vous montez d’un cran parce que votre N + 1 a libéré sa place, votre premier enjeu sera de lâcher votre ancien périmètre que vous connaissez mieux que votre successeur. Ce travail de deuil est indispensable pour réussir dans vos nouvelles fonctions (surtout si vous avez changé d’entreprise). La facilité peut vous pousser à rester dans ce que vous connaissez le mieux, ou croyez connaître, alors que s’adapter suppose de regarder autrement avec plus de hauteur de vue. Vos responsabilités de manager de managers imposent, plus encore que pour le manager de proximité, de se réserver du temps pour la réflexion stratégique. D’ailleurs, plus on monte dans la hiérarchie plus ce temps et le rôle de représentation de l’équipe en interne et en externe vont devenir importants.

À FAIRE. Lâchez votre ancien périmètre en montrant à votre successeur que c’est lui qui a les clés et qu’il fera à sa façon, ce qui veut dire que ce sera sûrement différent de la vôtre. Évitez l’ingérence sous prétexte que vous savez / connaissez mieux que lui les sujets ou les personnes à solliciter. Élaborez une vision globale pour la totalité de votre périmètre, y compris des équipes que vous connaissez moins, voire pas. Bloquez du temps en début de semaine pour penser aux enjeux stratégiques à venir, à vos délégations (notamment des réunions) et plus globalement à l’usage que vous faites de votre temps. La question à vous poser : en quoi l’usage de mon temps est-il à la hauteur de mon niveau de rémunération ?

En tant que manager et manager de managers vous apportez quatre types de soutien.

❶Le soutien informatif qui vise à redescendre les informations stratégiques et organisationnelles venant du haut. Important pour des collaborateurs, il l’est encore plus pour des managers qui ont besoin d’un maximum d’informations pour prendre les bonnes décisions à leur niveau.

À FAIRE. Organisez une réunion de votre équipe managériale à une fréquence adaptée au rythme et à l’actualité de l’entreprise pour prendre le temps de partager toutes les informations dont elle a besoin et recueillir les questions et préoccupations. À noter qu’un rituel managérial de réunions courtes, fréquentes et tenues sera plus efficace que des réunions d’une journée complète peu fréquentes et régulièrement décalées.

❷Le soutien instrumental qui vise à ajouter des moyens techniques, outils et méthodes, soutien logistique ou des fonctions supports et humains. Ce type de soutien peut être un réflexe naturel par exemple pour sortir d’une charge de travail importante. Mais ce n’est pas le soutien attendu d’un manager de managers car manager c’est faire avec ce que l’on a et bien utiliser les moyens dont on dispose. À chacun de trouver de la marge de manœuvre dans un périmètre de contraintes.

❸Le soutien évaluatif qui consiste à faire des retours positifs et constructifs sur le travail de ses subordonnés. Ce type de soutien est la preuve que vous considérez vos collaborateurs, que vous vous intéressez à eux et à leur progression. Les managers ont eux aussi besoin de feedbacks sur ce qu’ils font bien et ce qu’ils pourraient améliorer. Être autonome ne signifie pas savoir apprécier la qualité de son travail. Impossible de progresser sans feedback. Si vous ne leur apportez pas ce type de soutien, leur permettant de se remettre en cause et d’avancer dans leurs compétences (notamment comportementales) qui le fera dans l’entreprise ?

À FAIRE. Même si leur prochaine étape professionnelle est encore loin, évitez qu’ils ne s’endorment. À vous de faire en sorte qu’ils entretiennent leur souplesse adaptative en leur proposant de nouveaux challenges pour les faire progresser grâce à des mises en situation. Prenez le temps de les observer. Osez leur partager vos constats et vos impressions. Cela vous demandera du courage, surtout pour aborder le volet feedback d’amélioration. C’est pourtant votre valeur ajoutée. À vous de trouver les bons mots et surtout d’installer une relation de qualité pour pouvoir dire ce qui va comme ce qui doit être amélioré.

❹Le soutien émotionnel qui consiste à se montrer à l’écoute des préoccupations et à aider à y voir clair sur des situations complexes pour celui qui les vit. Ce type de soutien est le grand oublié en management, la plupart des managers ayant l’impression d’être inutiles quand ils pratiquent une écoute active de leurs collaborateurs. Or, trop de managers se sentent seuls avec les sujets humains, alors que souvent des problèmes humains se cachent les problèmes techniques. Aider à décortiquer la complexité humaine et y voir clair sur des situations obscures est indispensable. Trop de managers sous-estiment leur valeur ajoutée quand ils apportent ce type de soutien car, à la fin, ils ne trouvent pas les solutions. Ils produisent pourtant une valeur précieuse quand le collaborateur quitte le bureau avec le sourire et des idées pour avancer alors qu’il était bloqué.

À FAIRE. Aidez vos managers à décortiquer des situations relationnelles complexes où les enjeux des uns et des autres sont flous, les objectifs communs oubliés, les émotions négligées alors qu’elles devraient être accueillies et écoutées. Idem pour leurs doutes et leurs difficultés. En prenant ce temps, vous aurez des managers qui se font de plus en plus confiance et apportent eux aussi du soutien émotionnel à leurs équipes car ils auront compris que cette valeur ajoutée est essentielle, qu’elle fait se sentir utile et permet la créativité. Accueillez les émotions, les doutes et les difficultés managériales. Coachez les managers pour les aider à lever les freins et la résistance au changement.

Ce dernier type de soutien est extrêmement puissant. Il peut s’exercer en individuel et en collectif par exemple pour encourager le soutien social dans un contexte de transformation difficile à vivre ou dans le cadre d’ateliers de co-développement. En apportant ce type de soutien, vous quittez le costume du sachant (parfois directif) et prenez la posture humble du coach qui fait émerger les solutions par l’intéressé. C’est à vos managers de trouver leurs solutions. Ils ne sont pas vous et doivent trouver leurs manières de faire adaptées à leur personnalité et à leur contexte d’équipe.

Prenez le temps de comprendre comment fonctionnent vos managers pour identifier la valeur ajoutée que vous devez leur apporter. Plus vous montez dans la hiérarchie et plus votre valeur ajoutée sera humaine et non technique. Pour apporter le bon type de soutien au bon moment, demandez-vous ce qui pourrait mettre en échec vos managers : manque d’information ? de feedback ? d’écoute ou encore de moyens ?