Savez-vous manager votre manager ?

Dans tous les systèmes, en haut de la pyramide la personne clé est l’assistante, tout le monde sait. En effet, elle sait exactement de quelle humeur est la personne avec qui elle travaille et si c’est ou non le bon moment pour lui parler d’un problème ou lui faire une demande. Le dirigeant est visible et observé en permanence. Tout ce qu’il fait, ou ne fait pas, est l’objet d’analyses et d’interprétations parfois automatiques et non totalement conscientes. D’autres fois, ses faits et gestes donnent lieu à des échanges ou pire des rumeurs. Ainsi, s’il ne gère pas très bien ses émotions et les laisse transparaître, celles-ci pourront être commentées.

Bien souvent tout le système s’organise pour épargner le dirigeant. La confrontation avec tout ce qui pourrait l’agacer est évitée ou limitée au maximum. De plus, le système a tendance à prendre en charge ses demandes parfois implicites ou les anticiper pour lui faire plaisir et le satisfaire. Ainsi, plus cela fait longtemps que l’on travaille avec ce dirigeant, mieux on le connaît et plus le jeu consiste à lire entre les lignes ce qu’il dit et ce qu’il ne dit pas.

L’un des principaux pièges d’un système humain consiste à traiter des demandes implicites sans faire formuler précisément la demande, le degré d’urgence et le niveau de détails attendu.

À FAIRE. Avant de produire une présentation de 50 slides sur un sujet vaguement évoqué, vérifiez que ce niveau de détails est attendu et pas juste une courte exploration du sujet avec une analyse en quelques slides. Ce conseil est valable vis-à-vis de sa hiérarchie bien sûr, mais aussi de ses pairs, clients internes voire clients externes.

En théorie c’est au manager d’aider ses collaborateurs à prendre du recul. Pourtant, il peut arriver qu’un manager ou un dirigeant soit totalement submergé par ses émotions et n’arrive pas à prendre ce recul. Cela peut se traduire par le fait qu’il n’arrive pas à gérer la situation et qu’il se déverse sans être en capacité d’exercer son devoir de réserve.

Même si ce type de réaction montre qu'un manager/dirigeant est humain, et que l’on n’a pas à faire à un robot (voir RF Social de juin 2023, « Manager à l’affectif un peu, beaucoup, pas du tout »), il y a des inconvénients à trop partager ses émotions.

1^er inconvénient. Les préoccupations ou émotions fortes ont généralement un lien avec un devoir de confidentialité sur des sujets de stratégie ou de changement d’organisation mais aussi sur des questions comportementales ou relationnelles. Ainsi raconter une réunion de Codir ou de Comex qui s’est « mal passée » montre clairement que le choix est de jouer la proximité avec son équipe de N-1 au détriment de la solidarité attendue vis-à-vis de ses pairs et/ou de son propre management.

2^nd inconvénient. Un manager qui n’arrive pas à garder son sang-froid peut amener ses collaborateurs à douter qu'il est la bonne personne pour gérer des situations difficiles alors qu’il est censé pouvoir gérer la complexité et naviguer dans un périmètre de contraintes et d’incertitudes. C’est ainsi que s’il ne va pas bien, par exemple parce qu’il rencontre des difficultés avec son management et qu’il ne comprend pas certaines décisions qui le concernent, il peut chercher du soutien auprès d’un N-1 de confiance. Mais que se passe-t-il pendant qu’il est centré sur lui et ses enjeux personnels ? En situation de changement, le stress perçu peut pousser des managers à se comporter comme ils le font habituellement et, s’ils sont inquiets pour leur propre avenir, ils risquent de ne pas être en mesure de soutenir et porter des messages rassurants pour les équipes.

À FAIRE. En situation de stress, doutes, etc., il est préférable de faire preuve de retenue et d’éviter de trop s’épancher ou de le faire auprès de personnes extérieures à l’organisation, notamment auprès d’un coach dont c’est le métier d’écouter et d’aider à prendre du recul. Le pouvoir isole, plus on monte dans l’organisation, plus c’est le cas, il faut donc l’anticiper et trouver d’autres ressources pour obtenir du soutien chaque fois que c’est nécessaire.

Être en capacité d’exprimer à son manager ce qu’il fait bien ou ce qu’il pourrait améliorer pour vous apporter davantage de soutien (ou d’une meilleure manière) est la preuve d’une relation managériale de qualité. Au contraire, ne pas dire les choses risque de nuire à la qualité de la relation mais aussi progressivement réduire la complicité et la complémentarité que vous êtes censé avoir avec lui. Ainsi, dire à son manager qu’il est trop présent ou qu’il intervient trop en direct auprès des N-2 doit être exprimé car le fait qu’il vous by-passe va de plus en plus vous agacer ou nuire à la lisibilité des rôles et potentiellement à votre crédibilité. De la même manière, si des comportements choquent vos équipes et que vous ne le remontez pas à votre manager, celui-ci ne risque pas de les changer. C’est ainsi que les collaborateurs critiquent leur management qui n’est à leurs yeux pas suffisamment exemplaire, ou décident de quitter l’entreprise, lorsque le fossé se creuse de manière trop conséquente.

Pour autant, faire un feedback constructif à son manager suppose probablement encore plus de précautions que lorsqu’il s’agit de ses collaborateurs. À vous de créer les conditions pour qu’il l’entende.

À FAIRE. Vérifiez que votre manager est disponible et que c’est le bon moment pour lui de recevoir ce feedback. Exposez votre constat, ou ce que les équipes disent, puis posez-lui des questions sur ses intentions quand il agit ainsi (peut-être que vous n’avez pas connaissance de certains éléments qui expliquent et justifient son comportement). Puis, questionnez l’éventuel décalage entre cette intention et la perception que l’on peut avoir de la situation. A priori, il y a des chances que les questions conduisent à une prise de conscience et donc enclenchent du changement. Laissez-lui le temps de digérer et observez ce qui se passe pour éventuellement revenir sur le sujet plus tard. Vous avez joué votre rôle en lui exprimant les choses, il n’est pas de votre responsabilité de le faire changer de comportement absolument.

Si vous n’êtes pas pleinement satisfait de la relation que vous avez avec votre manager au global ou sur un point particulier, il est essentiel de le lui exprimer. Ainsi, un contexte dans lequel vous pouvez contribuer efficacement à votre management est celui de la décision. En effet, dans le processus de décision, on distingue généralement le temps de la concertation du temps de communication. Optimiser les décisions revient à suffisamment solliciter les avis (idéalement contradictoires) pour envisager la meilleure option au regard de l’ensemble des conséquences induites. Vous pouvez aider à temporiser notamment si votre manager a tendance à prendre ses décisions sans vraiment les concerter ou qu’il minimise ce que vous lui remontez.

À FAIRE. Utilisez la méta-communication en exprimant ce qui se passe dans votre relation ou fonctionnement. Par exemple, en disant « tu me sollicites sur cette décision en me demandant mon avis mais, quand je te l’exprime, je constate que tu n’écoutes pas vraiment mes arguments car ta décision semble déjà prise. Or, quand de ma fenêtre l’option que tu privilégies présente tel et tel risque, c’est mon rôle de te l’indiquer. ».

On voit bien que manager son manager suppose une bonne dose d’assertivité, surtout s’il n’est pas très ouvert ou qu'il ne se remet pas facilement en cause. Pour bien communiquer avec lui, faites baisser la pression avant de le voir - vous avez plus de chance d’adopter le bon ton si vous vous mettez une obligation de moyen et non de résultat - et privilégiez l'informel. En fait, plus l’estime professionnelle et la qualité de la relation que vous avez avec cette personne sont bonnes, plus l’exercice vous semblera naturel. Une belle opportunité de développer encore votre quotient émotionnel et vos compétences relationnelles car, comme dans beaucoup de situations managériales, plus vous vous mettrez en situation, plus cela vous semblera facile.