Une évolution évidente qui pourtant ne va pas de soi
Être reconnu comme un excellent expert ouvre des portes, notamment celle de la prise en main d’une équipe et donc du management. Pourtant, évoluer d’expert à manager n’est pas si simple qu’il y paraît. Certains experts brillants feront de piètres managers et l’idéal n’est d’ailleurs pas nécessairement de devenir manager d’un sujet que l’on traitait en tant qu’expert (voir RF Social de mai 2022, « Dois-je accepter cette promotion de manager ? »). Traditionnellement, on a longtemps proposé au meilleur expert de l’équipe de devenir son manager. Aujourd’hui, la vision du management a profondément évolué et on propose aux managers de piloter des équipes sans avoir la parfaite maîtrise métier.
La première difficulté perçue est un sujet totalement émotionnel. En effet, l’expert est généralement dans le plaisir de ce qu’il connaît bien et maîtrise sur le bout des doigts, au bout de quelques années. Le manager, lui gère des humains, ce qui peut sembler assez rebutant, source de stress (cocktail de cortisol et noradrénaline) notamment car on touche à des sujets avec des imprévus et avec un moindre niveau de contrôle. Sans parler des difficultés à piloter des personnes que l’on connaît potentiellement bien, voire avec qui il existe un lien affectif (voir RF Social de juin 2023, « Manager à l’affectif un peu, beaucoup, pas du tout »).
À noter
L’expert sait - même lorsque c’est complexe - alors que le manager accepte de ne pas savoir et découvrir. Le jeune manager doit apprendre à naviguer dans l’incertitude. Le plaisir de manager une équipe et surtout d’accompagner chaque personne pour la faire grandir vient généralement progressivement, avec le temps. Peu à peu l’ancien expert va perdre son niveau de maîtrise et d’expertise avec des collaborateurs qui savent bien mieux faire que lui.
Deuxième difficulté, renoncer au plaisir de faire soi-même car si l’expert est dans la production concrète, le manager anime et fait faire plus qu’il ne fait. Or, quand on connaît très bien le sujet (voire par cœur) il semble plus simple de faire les choses soi-même.
À FAIRE. Apprendre à déléguer est essentiel même si dans un premier temps on a l’impression de perdre du temps et que cela irait beaucoup plus vite si on le faisait soi-même. Identifiez des sujets relativement simples que vous pouvez déléguer en confiance, faites avec dans un premier temps pour rester dans le plaisir de faire. Imaginez le plan de délégation idéal avec des jalons pour rendre votre équipe peu à peu autonome.
La troisième difficulté apparaît si en tant qu’expert on n’a pas suffisamment eu l'occasion de travailler son relationnel, en tous cas au niveau de ses nouveaux pairs. En effet, devenir manager suppose de gérer les interfaces avec les autres équipes. Alors si en tant qu’expert, j’ai eu peu d’occasions de collaborer avec d’autres équipes ou si je ne connais pas bien les personnes avec qui j’ai maintenant des questions d’interfaces, il va être indispensable de rapidement travailler mon réseau. Sans parler de la personne que l’on remplace : quelle empreinte a-t-elle laissée ? Était-elle très appréciée ou au contraire crainte ? Quel que soit le contexte, l’enjeu est d’obtenir un bon niveau de coopération de la part de ses collègues et de ses collaborateurs. Or, les experts ne sont pas toujours très à l’aise avec les relations, ils ont parfois tendance à se réfugier derrière la technique qu'ils maîtrisent sans suffisamment se soucier des impacts de leur façon de communiquer qui peut être perçue comme abrupte.
BON À SAVOIR. Garder en tête que travailler son réseau et la qualité de ses relations professionnelles est indispensable pour réussir dans une entreprise durablement. Parfois certaines personnes sont obligées de repartir de zéro ailleurs tant leur réputation et l’image qu’ils ont générée leur collent à la peau et qu’ils ne parviennent pas, malgré leurs efforts, à faire évoluer les perceptions. Faire évoluer des comportements prend entre 4 mois et 1 an, et généralement faire évoluer les perceptions est deux fois plus long. Vous avez changé et pourtant on continue de vous reprocher ce que vous avez l’impression d’avoir travaillé.
La quatrième difficulté consiste à sortir des certitudes pour mettre de la nuance. L’expert peut parfois apparaître comme détenteur d’une vérité, ce qui peut compliquer les relations avec d’autres experts qui ont un autre point de vue sur le sujet. Chaque fois que l’expert raisonne de manière binaire (tout ou rien, c’est oui ou c’est non) il peut créer de la tension relationnelle et générer des émotions négatives. Le manager, lui, doit s’adapter en permanence, imaginer des options plus nuancées et chercher avec tous ses interlocuteurs des compromis acceptables.
À FAIRE. Apprendre à trouver des marges de manœuvre, à se montrer à l’écoute des contraintes et des difficultés des autres parties prenantes pour trouver les meilleures solutions possibles, suppose de travailler son mode d’influence qui passe par alterner la position haute, de celui qui sait et défend ses idées, et la position basse de celui qui écoute et cherche à comprendre en détail.
Ainsi, on comprend bien que passer d’expert à manager suppose de faire évoluer fortement son référentiel d’action. Ce qui rendait efficace comme expert peut aller à l’encontre de ce que le manager doit faire. Demandez-vous quelle est votre valeur ajoutée, à quoi vous devez passer votre temps. Dès qu’un sujet vous semble évident ou qu’une décision vous semble basique, c’est que cela ne relève pas de votre niveau et devrait être traité par l’un de vos collaborateurs. En vous appuyant sur ces différences vous arriverez à vous adapter à votre nouveau contexte.