Cher Père Noël des managers…

De plus en plus d’équipes RH cherchent à réduire le temps entre la formulation d’un besoin, qui se traduit par la formalisation d’une fiche de poste, et le recrutement et donc l’arrivée de la personne idéale. Mais cela ne suffit pas toujours aux opérationnels qui trouvent bien souvent le temps trop long au regard des exigences opérationnelles. Bien recruter, et le faire vite surtout dans un contexte de chômage peu élevé, suppose un bon duo management opérationnel/équipe RH.

À FAIRE POUR MIEUX ANTICIPER L’offre d’emploi reprend la fiche de poste. Celle-ci est normalement du ressort du manager même si souvent l’aide de la RH est la bienvenue car rédiger cette fiche nécessite un vrai savoir-faire qui renvoie à des notions que les managers ne maîtrisent pas toujours notamment quand il s’agit de lister les compétences non liées à la technicité du poste (softskills ou comportements). Imaginer les mouvements possibles dans l’équipe peut aider. Combien de managers rencontrent leur référent RH pour réfléchir au moins une fois par an à leur plan de succession ? Mieux vivre cette période d’attente (temps de recherche + préavis du candidat déjà en poste) est possible en se concentrant sur la façon de faire grandir les équipes de manière accélérée.

Réclamer des profils seniors peut constituer la facilité quoi que… Encore faut-il avoir les moyens de s’offrir ces profils seniors et regarder si les compétences sont immédiatement transférables. Peut-être que des profils intermédiaires auraient davantage de potentiel pour grandir et s’épanouir au sein de l’entreprise, là ou des seniors n’ont pas forcément de perspectives et risquent de ne pas rester longtemps. Pour accélérer la « séniorisation des équipes », le management peut mettre en place des binômes ou promouvoir la polyvalence. Plutôt que de cantonner chaque collaborateur à ses tâches, il est possible d’organiser une réelle solidarité au sein de l’équipe.

Enfin, attention au passage de témoin in fine car l’intégration des nouveaux est l’affaire de toute l'entreprise et notamment du management. Que se passe-t-il si après tous ces efforts, les nouveaux recrutés mettent fin à leur période d’essai ? Là encore bien des DRH s’occupent de faciliter la vie des managers avec des processus et des dispositifs pour faciliter l’intégration des embauchés, pour autant quelles actions managériales sont mises en place rapidement pour donner une bonne impression de l’entreprise et créer un attachement ?

Tout manager attend des process RH simples et robustes. Du recrutement à la paie, en passant par la formation, le rôle régalien de la RH est souvent ce que l’on retient, alors que leur fonction est plus vaste. Proposer un cadre qui tient compte de la réglementation sociale, si complexe en France, occupe cependant parfois la majeure partie du temps des RH dont le rôle est notamment d'être garant de ce cadre. En tant que manager, j'attends que ce cadre me libère l’esprit, mais il présente inévitablement des contraintes et certains managers le vivent comme un carcan, le reprochent à la RH et demandent plus de flexibilité.

Autre point de divergence potentiel, la vision macro/micro. Les RH ont une vue d’ensemble de l’entreprise et envisagent, par exemple, la mobilité inter-services là où certains managers pourraient chercher à garder les bons collaborateurs pour eux, car cela les rassure et leur garantit une qualité de service sans trop d’efforts, contrairement à ce que cela va impliquer de remplacer cette personne expérimentée. Les points de vue sur un sujet comme celui-là ne peuvent que diverger, sauf à raisonner en fonction de ce qui est le mieux pour l’entreprise et aussi pour le salarié.

Enfin, au-delà du régalien, la RH a également un rôle de conseil. Encore faut-il prendre le temps de solliciter les RH sur les sujets importants qu’il s’agisse d’organisation, d’ambiance de travail et de conditions de travail ou encore en cas de risques psychosociaux.

À FAIRE POUR MIEUX COLLABORER S’intéresser et surtout entendre les contraintes de l’autre faciliterait grandement la communication et éviterait bien des malentendus ou préjugés sur les intentions réelles des équipes RH. Dans l’idéal, chacune des parties doit pouvoir se mettre à la place de l’autre et respecter ses missions, responsabilités et compétences. Le tandem managers/RH ne peut pas fonctionner sans confiance mutuelle.

Considérer que l’entreprise ne se donne pas les moyens de retenir les talents avec des niveaux de rémunération ou des primes insuffisantes est assez classique. Mais, est-ce le seul levier de rétention ? Que disent les salariés quand ils quittent l’entreprise ?

Difficile d’avoir les vraies raisons d’un départ. Pourtant souvent lors de l’entretien de sortie, la RH entend des choses que le manager n’a peut-être pas suffisamment voulu ou su écouter. Identifier les causes de départ suppose de s'intéresser aux motivations à rester qui indiquent, en creux, ce qui pousserait à partir. Ainsi, le contenu des missions, l’expertise technique, le sens du service, les responsabilités, les challenges, les relations, l’équité, l’ambiance, la reconnaissance illustrent notamment des thématiques qui sont directement à la main des managers sans parler du management qui peut soit être extrêmement stimulant, valorisant et respectueux de l’équilibre vie pro/perso, soit au contraire désastreux.

Le covid a généré encore plus d’attentes de moments conviviaux pour lesquels les managers sollicitent des budgets (soirées, déjeuners, team-building). On peut facilement relier ce sujet au leadership. D’un côté, le manager-victime qui ne peut pas faire car on ne lui donne aucun moyen et de l’autre, celui qui trouve de la marge de manœuvre et se montre créatif pour imaginer des moments festifs à moindre coût ou qui défend ses projets auprès de sa hiérarchie.

Ce sont souvent ces mêmes managers qui défendent les intérêts de leurs collaborateurs jusqu’à ce qu’ils obtiennent satisfaction (augmentations, primes et formations), là où d’autres baissent les bras, déplorent un manque d'écoute et désolidarisent en cas de départ du collaborateur.

La tentation des managers peut être grande de se reposer sur les équipes RH en cas de difficulté. Bien entendu, les équipes RH sont là pour conseiller et accompagner dès que la situation avec un collaborateur se complique. Pour autant, c’est bien au manager d’assumer le fait qu’il est en première ligne. Ainsi, lorsque le manager demande de l’aide pour envisager de négocier le départ d’un collaborateur, le réflexe est de se pencher sur la dernière évaluation. Si la fiche du dernier entretien annuel n’indique pas clairement ce qui pose problème, car les choses ont été dites mais pas écrites, il sera difficile d’avancer.

À FAIRE Écrire noir sur blanc l’éventuelle non atteinte des objectifs ou comportements dysfonctionnels au sein de l’équipe. Éviter tout écart entre ce que je pense, ce que je dis et ce que j’écris et ainsi jouer mon rôle de manager. Sans cela l’équipe RH ne pourra rien faire puisque le dossier est vide.

De même pour les recadrages sur les horaires, la tenue ou le langage trop familier, qui est le plus à même de préciser ce qui fait partie du cadre de référence de l’entreprise voire du règlement intérieur ? La situation la plus délicate étant celle du manager qui reprend une équipe des années en « déshérence » et la fameuse crainte du manager de passer pour le méchant (qui vivrait mal de ne pas se faire aimer) alors que le manque de courage managérial existe depuis des années.

Cette lettre au Père Noël ne vise pas à stigmatiser des manquements du management ou de la DRH. Au contraire, elle souhaite parler du besoin de bien des entreprises de restaurer la confiance entre ces équipes et la fin de l’année est le bon moment pour croire que tout peut changer. Mieux communiquer et mieux respecter le savoir-faire et le domaine de compétences de l’autre, en devenant de vrais alliés, permettrait aux salariés d'avoir des interlocuteurs alignés et complémentaires qui défendent ensemble leurs intérêts en lien avec les intérêts de l’entreprise.