Développer son influence quand on est manager

La question de l’influence est très liée à l’impact que l’on génère sur son entourage professionnel. Que se passe-t-il quand je remonte des sujets de préoccupations de mes équipes à ma hiérarchie ? Suis-je écouté ? Jusqu’où ? Est-ce au point que cela génère des prises de conscience voire des décisions ?

Que ce soit vers le haut ou vers le bas, que se passe-t-il lorsque j’exprime des demandes ou des suggestions ?

En transversal : quel est mon impact vis-à-vis de mes collègues ? Suis-je invité aux réunions importantes ? Suis-je sollicité en amont des décisions importantes et/ou qui pourraient impacter mes équipes ? Quelle place je prends en réunion ? Est-ce que l’on tient compte de mon avis ?

Vis-à-vis de mes collaborateurs directs et en transverse : quelle influence j’ai sur ces personnes ? Est-ce que j’arrive facilement à les embarquer sur les projets dont j’ai la responsabilité (en hiérarchique, en transversal) ?

La première étape consiste à caractériser son mode de leadership, identifier ce qui fonctionne et ce que l’on voudrait améliorer.

Le principal comportement en matière de leadership est l’assertivité.

Assertivité vient de l’anglais assertivness. Il s’agit d’exprimer ce que l’on a à dire de manière affirmée c’est-à-dire sans éviter de se positionner (passivité) et sans pour autant montrer les dents (agressivité). On lit parfois que l’assertivité consiste à se comporter ni comme un paillasson, ni comme un hérisson.

Concrètement cela suppose d'oser dire les choses/donner son avis, prendre la parole de manière courte et impactante, utiliser la technique du disque rayé quand on a une demande à formuler ou à refuser. Une fois que l’on a identifié les situations d’assertivité qui nous posent aucun problème versus celles qui sont plus difficiles (prendre la parole en réunion de plus de 20 personnes ou dire non, en particulier à sa hiérarchie), il convient d’étendre son niveau d’assertivité tout en respectant la hiérarchie du niveau de difficulté que cela représente pour soi. Pour poursuivre l’exemple, l’idée est de s’entraîner à prendre un peu plus la parole dans des réunions collectives (en petit comité d’abord) et s’assurer qu’on ne sort pas de la réunion avec un sujet en tête que l’on n’a pas abordé, ou de s’entraîner à dire non ou à négocier avec des personnes sans enjeux avant de s’autoriser à refuser une demande de son manager. Le sujet n’est pas de refuser pour refuser, mais plutôt de s’affirmer quand on a un point de vue différent ou que l’on n’est vraiment pas en mesure de réaliser une tâche ou une demande.

Une relation de qualité au travail permet notamment d’aborder des désaccords d’une manière sereine en discutant pour les dépasser. Sans cette qualité relationnelle, il est beaucoup plus difficile de sortir du désaccord car le plus souvent l’émotion et/ou le jugement de l’autre prend le pas sur le sujet à traiter.

Que faire si vous n’êtes pas d’accord avec la façon de se comporter de l’un de vos collègues ou votre manager direct ou N+2 ? Si la relation est bonne, que le niveau de confiance et d’estime professionnel est important et que vous êtes suffisamment assertif, vous trouverez les mots pour lui faire un feedback.

Exemple de feedback. Mon manager/un collègue s’attribue devant notre nouveau DG un travail dont j’ai eu l’initiative et pour lequel je lui ai envoyé une note détaillée il y a quelques semaines. Pas question d'agir à chaud mais il est indispensable de lui en reparler après coup en soulignant votre étonnement qu’il s’approprie ainsi votre travail sans mentionner que l’idée vient de vous. Exprimez votre émotion sans en rajouter en parlant de votre « déception », cherchez à comprendre pourquoi c’était important pour lui de se valoriser vis-à-vis du DG et mettez en réflexion l’impact sur vous en termes de confiance. Le passé est le passé, mais préparez l'avenir avec une demande claire : « une prochaine fois, surtout en ma présence, j’aimerais que tu dises que c’était mon idée même si tu t’en sens aujourd’hui le premier sponsor ».

Ce que l'on est en droit d’attendre de son manager quand on est soi-même manager :

S’autoriser à manager son manager est envisageable si la relation est bonne et si vous lui proposez un niveau de reporting qui lui convient (a contrario si votre reporting ne convient pas, commencez par améliorer ce point).

Que ce soit son manager ou son collègue, l’effort à faire est probablement du côté de la formulation de demandes claires et explicites. Prenez le temps de formuler votre attente : est-ce de l’aide dans une prise de décision ou bien une aide à la prise de recul ? Du soutien émotionnel ou au contraire instrumental avec des solutions ? Avez-vous besoin d’un feedback ?

Quelques conseils pour avoir des relations de qualité :

Il n'est pas toujours aisé de bien formuler ces demandes vis-à-vis de son manager. Voici quelques situations courantes qui pourront vous aider.

Feedback face à un manager directif qui intervient auprès de vos collaborateurs directs. Lui exprimer assez vite ce que vous ressentez et aussi que cela vous décrédibilise, que vous avez besoin qu’il passe par vous pour que vous puissiez gérer la situation. Comprendre ce qui le pousse à agir ainsi. Probablement le stress et un certain besoin de contrôle, voyez comment vous pouvez le rassurer.

Feedback face à un manager trop cool qui vous désavoue. Lui faire prendre conscience que le fait qu’il remette en cause vos décisions remet en cause votre légitimité et que vous devez trouver ensemble une solution pour mieux discuter les décisions en amont de votre communication à l’équipe pour avoir tout son soutien.

Feedback face à un manager qui ne délègue pas assez. Lui demander, par exemple, comment vous pouvez donner de l’espace à vos collaborateurs quand vous n’avez pas de périmètre de jeu vous-même. Venir avec des propositions très concrètes : tel dossier, tel type de décision, tel sujet. Il a sûrement besoin que vous le rassuriez, cherchez à comprendre sur quoi pour pouvoir le faire.

Feedback face à un manager qui ne vous apporte pas de valeur ajoutée ou qui n'est pas assez disponible. Formulez clairement votre besoin et votre attente et mettez-vous d’accord sur un rythme qui convient aux deux (rendez-vous hebdomadaire/tous les 15 jours ?).