Êtes-vous un manager « moderne » ?

Plusieurs caractéristiques permettent de décrire les attentes des collaborateurs en termes de management. D’abord, il est souhaité que le manager s’adapte à ses collaborateurs et non l’inverse. Pourtant, certains managers « à l’ancienne » considèrent qu’ils sont comme ils sont et que c'est aux collaborateurs de faire avec. Ainsi, il convient d’ajuster son management au niveau d’expérience, aux motivations, au mode de fonctionnement de ses collaborateurs. C’est d’ailleurs pourquoi les outils de connaissance de soi comme le DISC ou le MBTI se sont autant développés (voir encadré). En effet, ces outils permettent de comprendre comment on fonctionne et de mieux interagir avec les autres en adaptant sa communication.

En complément de ce management adaptatif, vient ensuite une attente en termes de confiance, entre le manager et les membres de son équipe, et de flexibilité. En cela le management hybride a révolutionné les manières de faire. La confiance est devenue incontournable, tout comme se rendre disponible et surtout s’intéresser à ses collaborateurs, à ce qu’ils vivent, à ce qu’ils souhaitent comme équilibre de vie professionnelle/personnelle. Si ces attentes ne sont pas considérées, ce sera une sanction immédiate, au travers d’une démission ou pire, car plus sournois, du désengagement ou de l’absentéisme. Or, un décalage s’opère parfois entre des demandes qui sont considérées comme originales pour une génération de managers qui avait tendance à faire passer son travail avant tout et qui sont juste indiscutables pour les nouvelles générations. Ainsi, toutes les aspirations en lien avec le temps de travail sont à considérer avec beaucoup d’attention : les demandes de congés sabbatiques pour faire le tour du monde, de congés en dehors des périodes scolaires tant que la contrainte des enfants n’existe pas, de temps partiel, de congé parental ou même de formation très spécifique pour préparer une reconversion…

Attention. Ces demandes d’aménagement du temps de travail, perturbantes pour des managers sur-engagés, ne traduisent pourtant pas systématiquement un désintérêt pour son travail. En effet, cela correspond plutôt à un mode de vie de jeunes qui, rappelons-le, ont vu leurs parents surinvestis sans que l’entreprise ne valorise, par la suite, cet engagement. Ainsi, cette nouvelle façon d’appréhender les choses est probablement une nouvelle voie vers une vie plus équilibrée. En effet, ils seront peut-être davantage protégés des conséquences possibles d’un sur-engagement au travail : sur-stress, comportements rigides et manque d’adaptabilité, burn-out, décompensation au moment de la retraite, etc. Considérer que les jeunes générations ne veulent pas travailler serait un préjugé qui témoigne d’un manque d’ouverture et d’empathie. Or, comme tout préjugé, il peut nuire à la relation managériale voire plus globalement à la relation professionnelle.

De plus, pour aller au-delà de la confiance, le manager « moderne » est un manager qui responsabilise. Il identifie un potentiel et confie des responsabilités en mettant en situation.

Qui dit manager « moderne » dit leader qui embarque avec un vrai projet qui donne du sens au fait de se lever tous les matins. Il sait articuler le collectif et l’individuel. Il célèbre les succès et remercie de différentes façons y compris par sms ou au travers d’applications de feedback suivant la culture de l’entreprise. Il ne fait pas que relayer la stratégie mais il la porte en embarquant véritablement. Il répond en permanence à la préoccupation de l’utilité (y compris sociale, ce fameux « social calling ») car le temps est révolu d’avoir dans ses équipes des collaborateurs qui exécutent les demandes de leur management sans trop se poser de questions. Ils challengent tout : la stratégie, l’intérêt d’une tâche pour l’entreprise ou pour son développement de carrière ou encore le tempo des changements.

Avec un taux de chômage relativement bas et des difficultés à recruter et à retenir les talents indispensables à la conduite des opérations, le rapport de force s’inverse. C’est une très bonne chose qui pousse les entreprises à se pencher sur leur marque employeur et sur la question du lien. Qu’est-ce qui fait que l’on rejoint telle ou telle société et pas telle autre ? Qu’est-ce qui fait que les collaborateurs partent ?

Les RH ont dans leur radar un certain nombre de sujets, dont les pratiques managériales, car force est de constater que certains managers retiennent mieux que d’autres leurs collaborateurs quand d’autres les font fuir. De ce fait, les équipes RH ont tout intérêt à développer une communauté de managers qui se parlent de ces sujets et qui échangent leurs bonnes pratiques. C’est en libérant la parole que les changements peuvent se produire car, malheureusement, certains managers peuvent être dans le déni de leurs responsabilités en expliquant que les principales causes de départ sont liées au marché ou encore que l’entreprise n’offre pas assez de perspectives ou ne rémunère pas suffisamment bien les compétences et l’expérience.

L’expert fait, le manager fait faire (voir RF Social 223, « Faire grandir ses collaborateurs »). Encore faut-il accompagner ses collaborateurs à progresser. Pour cela une des compétences majeures consiste à aider à prendre du recul. Trop souvent le manager pense que sa valeur ajoutée consiste à trouver des solutions aux problèmes qui lui remontent. Pourtant, progressivement, il doit faire en sorte que les collaborateurs viennent avec des solutions et une préconisation qu’il devra juste challenger. Ainsi, faire prendre du recul face à une situation difficile plutôt qu’être un fournisseur officiel de solutions et la meilleure voie de l’accompagnement.

Accompagner consiste à jouer le rôle de manager coach, à faire émerger les solutions aux problèmes rencontrés. Il faut pour cela que le manager réussisse à gérer son impatience si on veut ressentir la fierté d’avoir permis des déclics et de vrais changements en profondeur.

À FAIRE. Aider à faire le tri sélectif quand on vous remonte un problème : quelle est ou plutôt quelles sont les problématiques derrière ce sujet de façade ? Quelle est l’émotion qui domine dans la situation ? Quel est le raisonnement associé ? En quoi cette vision des choses est-elle un peu exagérée ? Comment relativiser ou prendre de la hauteur ? Existe-t-il un lien entre ce sujet et un des principaux objectifs de développement comportemental de ce collaborateur ?

Le manager moderne est engagé. Il agit par conviction et par envie plutôt que par devoir. Or, pouvoir s’engager pour son entreprise suppose de se retrouver dans les valeurs portées par la direction et aussi d’avoir bien compris voire d’avoir contribué à l’élaboration des projets stratégiques. Pour autant exercer son authenticité ne va pas de soi (voir RF Social 226, « Rester un manager authentique tout en incarnant la fonction »).

À FAIRE. Posez des questions à votre management (direct voire plus haut) tant que vous ne comprenez pas ce que l’on attend de vous. Nouez des relations de qualité avec quelques pairs de confiance pour échanger vos points de vue sur l’évolution de l’entreprise que ce soit d’un point de vue stratégique, culturel ou managérial.

Rester un manager moderne suppose de continuer à se poser des questions, à se regarder agir et comprendre si on comprend et on répond aux besoins des plus jeunes collaborateurs. Si on commence à sentir un décalage, il est temps d’agir pour ne pas décrocher. Voilà la clé pour éviter de vieillir prématurément, rester dans la course et continuer à adapter ses comportements.