Accélérer les transformations ?

De tout temps, les entreprises ont dû s’adapter pour rester dans la course. Les dirigeants, dès qu’ils ont fini leur diagnostic (100 jours) impulsent des changements. Ainsi, l’arrivée d’un nouveau dirigeant se traduit par une nouvelle stratégie et une nouvelle organisation. Si les résultats sont insuffisants, soit le dirigeant change (et c’est reparti pour une nouvelle stratégie et une nouvelle organisation), soit c’est l’organisation qui change.

Trop souvent on adapte l’organisation aux hommes et aux femmes de l’entreprise : il faut trouver une place dans l’organisation pour telle personne qui sait bien faire telle chose. Malheureusement, on raisonne trop l’organisation en termes de boîtes, même si les choses évoluent. En effet, de plus en plus d’entreprises cherchent à formaliser les changements qui découlent d’une nouvelle stratégie, en raisonnant non pas strictement sur le plan organisationnel, mais plutôt sur le volet humain.

Traduire les changements attendus en comportements concrets permet de ne pas tomber dans le piège d’une communication qui fait référence aux changements de manière binaire : tout change / rien ne change. Cela constitue la première clé.

Si on regarde ce qui se passe depuis deux ans, on constate que ce qui a le plus changé c’est la rapidité des transformations. Un changement est à peine réalisé et absorbé qu’il faut déjà passer au suivant. La Covid aura été une formidable occasion d’accélérer des transformations profondes en termes de gestion des ressources humaines, y compris dans les PME. Cette accélération se traduit par de nouveaux accords de télétravail bien plus souples en lien avec des évolutions managériales profondes qui laissent plus d’autonomie du fait du travail à distance et bien sûr avec l’évolution sociale liée aux confinements successifs.

Alors que les dirigeants peuvent se sentir frustrés du rythme des changements qui ne se concrétisent pas suffisamment rapidement à leur goût, il serait pourtant indispensable d’ancrer les nouvelles pratiques avant de continuer cette course contre la montre.

En effet, le changement prend du temps et suppose une appropriation de chacun qui se fait progressivement. Tout commence par la ligne managériale (et cela ne va pas de soi puisque de plus en plus de managers doutent soit de l’intérêt, soit des bénéfices ou encore et surtout du tempo choisi) puis le sens doit être bien compris jusqu’au plus bas de l’organisation. Ensuite, chacun doit pouvoir être rassuré sur son devenir et se sentir sécurisé pour enfin pouvoir se projeter dans de nouvelles manières de faire.

L’accélération n’est donc pas sans poser problème. Elle laisse les managers et les collaborateurs toujours plus dubitatifs et surtout en perte de sens. Or, le cerveau humain a absolument besoin de sens. C’est donc une seconde clé qui s'impose : pour réussir un changement, il convient de donner du sens, retrouver une nouvelle cohérence puisque ce qui était ne sera plus.

Un fossé tend à se creuser entre ceux qui décident les changements et ceux qui le « subissent » plutôt que de les concrétiser et les faire vivre au quotidien. D’autant que la plupart du temps il faut pouvoir faire co-exister l’ancien système et le nouveau, ce qui ajoute de la complexité et de la charge de travail. Toujours est-il que l’un des pièges consiste à demander aux autres de changer. Le changement commence par les dirigeants, c’est à eux d’impulser de nouvelles manières de faire pour obtenir des résultats différents, puis idem au niveau du management. C’est là, la troisième clé, commencer par soi avant de demander aux autres de changer.

Enfin, plutôt qu’une accélération, il serait temps d’ancrer le changement qui ne peut pas être une révolution, mais plutôt des évolutions étape par étape. En effet, en matière de comportements ce qui compte c'est la mise en situation et le changement progressif dans des contextes sans trop d'enjeux. L’adaptabilité est permise par l’expérimentation de nouvelles manières de faire après avoir identifié une nouvelle logique pour agir autrement que d’habitude. Cela constitue la quatrième clé.

Les 4 pièges à éviter pour les dirigeants

La direction impulse le changement, puis les managers ont pour rôle de le relayer auprès de leurs équipes. Mais attention, cela suppose qu’ils se soient approprié les nouveautés, ce qui ne va pas de soi.

Trop souvent on sous-estime ce besoin de sens des managers. On considère que parce qu’ils sont managers, ils devraient s’approprier le changement naturellement. Or, quand on a peu ou pas été associé aux réflexions en amont, devenir ambassadeur d’un changement suppose un travail qui peut renvoyer à des questionnements plus profonds (voir RF Social 226, « Rester un manager authentique tout en incarnant la fonction »). Ce travail consiste a minima à dépasser ses ambivalences (car nous sommes la plupart du temps à la fois attirés et en rejet du changement). Ensuite, l’appropriation passe notamment par une concrétisation au niveau de son équipe, c’est-à-dire la déclinaison des changements sur son périmètre de responsabilité. Contrairement à l’impulsion qui est assez descendante, cet exercice de déclinaison part des équipes, elle est donc tout à fait participative. C’est pourquoi il convient d’être totalement aligné et ferme sur le cap (où on va ?) mais souple sur la façon d’y arriver (comment on y va ?).

À l’issue de la déclinaison, arrive la phase de mise en œuvre concrète avec des succès assurément, des échecs peut-être et sûrement des difficultés à dépasser. Ainsi, le manager devient accompagnateur du changement. C’est lui qui est garant des engagements pris collectivement et de l’appui de chaque collaborateur pour souligner les réussites et aider à dépasser les difficultés dans une posture de manager coach qui fait accoucher de nouvelles manières de faire en générant de la motivation à changer et des mises en situation opérationnelles pour tester de nouvelles manières de faire.

Les 4 comportements des managers ambassadeurs

Après deux années de forte sollicitation de nos capacités adaptatives, il est essentiel que les managers jouent leur rôle d’amortisseur des changements et de prévention des Risques Psycho-Sociaux. Pour cela, l’écoute et l’empathie sont deux qualités essentielles. Les solutions viennent des collaborateurs, appuyons-nous sur l’intelligence collective. Faire évoluer les comportements et donc l’état d’esprit est possible, encore faut-il un peu de méthode, beaucoup de pédagogie et plus globalement une bonne compréhension du fonctionnement humain. C’est aussi d’accompagner ces changements qui rend le management si passionnant car tout est à co-écrire. Le principal risque du changement est de produire un peu plus de la même chose. Si vous voulez éviter cela, il convient de revoir votre façon de manager le changement.