Faire de l’entretien annuel d’évaluation un moment précieux

Les entreprises prévoient en général un rendez-vous annuel, et parfois également à mi-année, pour faire le point sur les réalisations et récapituler les points forts et les axes de progrès de chaque collaborateur.

Une grille d’entretien spécifique est alors conçue avec des référentiels RH tels que les valeurs de l’entreprise, les comportements clés et pour les managers quelques rôles prioritaires. Ce rythme (tous les 6 mois ou tous les ans) est cohérent avec le rythme de l’entreprise ainsi que des décisions de rémunération et de promotion. Pourtant, l’entretien annuel ne devrait pas être l’occasion de parler d’argent.

Le manager qui s’intéresse vraiment à ses collaborateurs, qui les accompagne pour les faire grandir pourrait se dire qu’il n’a pas besoin de ce temps formel. Pourtant, échanger sur l’évaluation de l’atteinte des objectifs, faire le point sur les réussites, remercier et saluer les performances et réfléchir aux prochaines étapes de développement correspond à un moment privilégié de management. Une occasion de sortir la tête du guidon pour prendre de la hauteur et se demander ce que l’on a envie de retenir de la période et ce qui doit être mis en place dans les mois à venir. Un moment pour le collaborateur de partager ce qu’il ressent, comment il voit ses missions, son intégration s’il vient d’arriver ainsi que le fonctionnement au sein de l’équipe et avec son manager.

Dans un contexte de travail à distance fortement recommandé, il est encore plus important de prendre ce temps d’échange, si possible en face-à-face. Le distanciel peut aussi fonctionner s’il s’agit d’une visio et pas d’un simple appel téléphonique car le non verbal compte presque plus que les mots.

De plus en plus d’entreprises attendent des collaborateurs qu’ils prennent en main leur carrière et qu’ils puissent donc notamment préparer cet entretien. Le dialogue est alors plus riche que si le manager mène la danse sans se préoccuper de ce que pense l’intéressé.

Pour autant, le côté formel du rendez-vous, sa durée (généralement entre 1 et 2 h) et les feedbacks que l’on va recevoir peuvent générer une certaine pression. Le collaborateur peut craindre ce que l’on va lui dire, surtout si le manager est assez avare de feedbacks tout au long de l’année. Il peut aussi être très revendicatif quant à ses réalisations et alors craindre que ses efforts ne soient pas reconnus.

Du côté du manager aussi l'émotion peut être importante et pas seulement pour les premières fois. En effet, devoir formuler des insatisfactions quant à l’atteinte de certains objectifs ou revenir sur des comportements problématiques avec le risque de démotiver peuvent être source de stress pour le manager.

Cette émotion de part et d’autre peut rendre l’exercice tendu alors qu’il devrait plutôt être un moment de reconnaissance et de projection dans l’avenir à partir du passé et du présent.

Attention : l’entretien annuel est un temps de synthèse de l’année écoulée. Une belle occasion de mettre en relief certains moments clés et donc pas de surprise, normalement les feedbacks ont déjà été formulés en amont.

Du côté du collaborateur, la préparation consiste en un bilan de ses réalisations de l’année (les succès et les difficultés rencontrés, la façon dont on a pu les dépasser), son auto-évaluation de l’atteinte des objectifs avec des éléments factuels qui illustrent, le bilan de ses atouts (valeurs, comportements, relations et le cas échéant management) et enfin ses envies/souhaits et objectifs pour la prochaine période.

Du côté des managers, on peut distinguer une préparation technique et une préparation mentale ou psychologique. Souvent le manager préfère avoir réalisé son propre entretien annuel en amont. Cela permet notamment de décliner les objectifs sur les collaborateurs de son équipe. Dans le cas contraire, il peut être intéressant d’exploiter les feedbacks reçus sur son mode de management au cours des entretiens réalisés.

La préparation technique des managers

À faire :

À noter. Le seuil idéal selon Losada correspond à 3 feedbacks positifs pour 1 feedback constructif, analysez comment vous vous situez par rapport à cette norme et faites en sorte de rectifier le tir le cas échéant.

La préparation mentale des managers

À faire :

Contrairement à l’idée reçue qu’un bon entretien c’est être d’accord sur tout, il serait plutôt normal et bienvenu de ne pas toujours être d’accord.

En effet, lorsque le collaborateur donne son auto-évaluation par exemple, il peut se surévaluer par rapport à votre appréciation. L’intérêt d’échanger est de parler des éléments sous-jacents ou critères de cette évaluation. S’il néglige certains aspects de performance, c’est le moment de le questionner sur ce volet puis de lui redire que c’est très important. En cas de sous-évaluation, c’est l’occasion de le/la valoriser et alimenter le volet confiance en soi peut-être en questionnant sur la façon dont il/elle s’y est pris pour atteindre ce bon résultat.

À faire : respirez calmement même si l’agacement monte et écoutez bien la position du collaborateur, demandez des exemples si ce n’est pas assez factuel à vos yeux et reformulez pour être sûr d’avoir bien compris avant de donner votre point de vue.

À noter. Si vous constatez avoir été trop dur et que les arguments sont convaincants, prenez-les en compte et ajustez votre évaluation.

Chaque fois que vous apprenez des choses sur votre collaborateur - les tâches qui lui ont particulièrement plu / déplu, ses souhaits et envies, sa vision de son rôle et ou de ses priorités etc. - c’est la preuve que l’échange est utile et que vous allez pouvoir mieux tenir compte de ces indications dans votre management pour la période suivante.

Alors bons entretiens ! Et surtout : faites circuler au maximum l’énergie positive !